Een Pareto-diagram is een staafdiagram waarin de staven van hoog naar laag zijn geordend. Het diagram laat zien wat de 'kritieke bijdragers' zijn.
Een grafisch hulpmiddel dat vaak gebruikt wordt voor het identificeren van verbetergebieden.
Kenmerken van een pareto chart:
- Helpt bij het prioriteren van problemen (80/20-regel)
- Data moeten nominale schaal (tellen) of van een ordinale schaal ('summarized') zijn
- Identificeert 'the vital few from the trivial many'.
Het Paretodiagram is een staafdiagram. Op de horizontale as staat een bepaald verschijnsel weergegeven, op de verticale as de frequentie of omvang van dat verschijnsel. Op de horizontale as staat het verschijnsel met de hoogste frequentie of de grootste omvang het dichtst bij de verticale as
Pareto-analyse
Vilfredo Pareto (1843-1923), een Italiaans econoom, ontdekte dat ongeveer 80% van een land in handen is van ongeveer 20% van de mensen. ... [Dit illustreert] het idee van het 'weinige belangrijke en het vele onbelangrijke', het Pareto-principe. ... In het algemeen omvat Pareto-analyse het indelen van objecten in categorieën en het bepalen welke categorieën de meeste waarnemingen bevatten. Dit zijn de 'weinige belangrijke' categorieën. Pareto-analyse wordt tegenwoordig in de industrie gebruikt als een hulpmiddel voor het vaststellen van problemen. Managers en medewerkers gebruiken Pareto-analyse om vast te stellen wat de belangrijkste problemen of oorzaken van problemen zijn die voorkomen. Kennis van de 'weinige belangrijke' problemen stelt het management in staat om prioriteiten te stellen en zijn inspanningen voor het oplossen van problemen doelgericht te gebruiken.
Het belangrijkste hulpmiddel van Pareto-analyse is het Pareto-diagram. Het Pareto-diagram is niets anders dan een staafdiagram van de frequenties of relatieve frequentie, met de balken gesorteerd op afnemende hoogte van links naar rechts langs de horizontale as.
[B]ij een procesgerichte opzet van bedrijfsvoering gaat het in essentie om de mogelijkheid de beste prestatie aan de klant te leveren. Daarvan afgeleid geldt dat procesinrichting en procesverbetering moeten leiden tot een stelsel van bedrijfsprocessen waarmee de klant het best bediend kan worden.
(...)
De term Net Promoter Score (NPS) wordt gehanteerd als Kritische prestatie-indicator (KPI) waarmee de klantbeleving het best in beeld kan worden gebracht.
De NPS is een term die door Frederick Reicheld (2007) is geïntroduceerd en die met één getal weergeeft wat het antwoord is op de vraag (de ultieme vraag): "In welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) ons bedrijf aan bij vrienden of collega's?". In deze meting wordt onderscheid gemaakt naar drie groepen respondenten: 'promotors' (score 9-10), 'passief tevredenen' (score 7-8), 'criticasters' (score 0-6). Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters en het resultaat is de NPS.
Bij de organisaties die de NPS hanteren, is deze KPI in de strategische doelstellingen opgenomen en is het regel dat in elke business case voor procesvernieuwing en elke actie tot procesverbetering uitdrukkelijk en vooraf het beoogde effect op de NPS wordt aangegeven.
Joseph M. Juran is één van de grondleggers van het hedendaagse kwaliteitsdenken. Beroemde elementen van zijn denken zijn de definitie van kwaliteit als 'Fitness for use' (geschiktheid voor gebruik), maar ook het hierbij behorende kwaliteitsmodel waarbij hij ingaat op de twee factoren die bepalend zijn voor de fitness for use: (a) het voldoen aan verwachtingen van de klant, waarbij de organisatie zich richt op klanttevredenheid en het beter presteren dan de concurrentie, en (b) het reduceren van de kosten die gemoeid zijn met het niet leveren van kwaliteit ('non-kwaliteit').
Het voldoen aan verwachtingen van de klant resulteert:
tevreden klanten,
winnen van concurrenten
groter marktaandeel
Het verminderen van de kosten van non-kwaliteit leidt tot:
Minder storingen
Minder afval
Minder werk opnieuw doen
Minder inspectiekosten
Organisaties moeten namelijk kosten maken om zeker te stellen dat de dingen goed gedaan worden. Binnen dienstverlenende organisaties kunnen deze kosten oplopen tot 30 à 40 procent. Het is dus lucratief te streven naar het reduceren van de kwaliteitskosten. Kwaliteitskosten kunnen worden onderverdeeld in drie groepen:
Preventiekosten: kosten voor het voorkomen van kwaliteitsafwijkingen.
Beoordellingskosten: kosten voor het vaststellen van kwaliteitsafwijkingen.
Faalkosten: kosten voor het opheffen van kwaliteitsafwijkingen ('externe faalkosten' genoemd als kwaliteitsafwijking wordt aangepakt op indicatie van de klant. In andere gevallen is sprake van 'interne faalkosten').
Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:49
Simon Sinek's Gouden cirkel
Gepubliceerd in
Management
feb
10
2011
In zijn boek Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) gaat Simon Sinek in op de vraag waarom sommige organisaties succes hebben en andere niet. Volgens is de waarom-vraag de belangrijkste vraag is als het gaat om leiderschap. Hij introduceert het model van de ‘Gouden cirkel’ (Golden Circle). Dit model bestaat uit drie cirkels. Elke ring staat voor een vraag die centraal staat: de ‘Wat-’, ‘Hoe-’ en – de belangrijkste van de drie – de ‘Waarom’-vraag. Sinek’s model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren. 'In de buitenste cirkel staat wát je doet, in de volgende hóé je het doet en in de binnenste waaróm je het doet. Volgens Sinek komen veel organisaties niet toe aan die waarom-vraag, maar schuilt daar wel het geheim van succes.' In de woorden van Sinek: "The problem is, most (organizations) don’t even know that Why exists."
Wat? De ‘Wat’-vraag staat voor de vraag die meestal eenvoudig te beantwoorden is: Wat doe je als organisatie? Als het goed is weet elke organisatie deze vraag nog wel te beantwoorden. Welke producten en diensten lever de organisatie. Sinek stelt dat het ‘Wat’ de tastbare manieren zijn om het waarom tot leven te brengen: "Why is useless until you can make it tangible".
Hoe? De binnenste ring staat voor de vraag: ‘Hoe?’. Deze vraag vaak al lastiger te beantwoorden. Hoe doe iets eigenlijk? Het gaat hierbij om de specifieke acties die ondernomen worden om het waarom te realiseren. Volgens Sinek is ‘Why’ dan ook het startpunt: zodra je dit weet, hoe breng je dan het waarom dan tot leven: “Hows are the strategies, guiding principles or actions that inform the path you will take in pursuit of your WHY. They are the road map or the code of conduct to start to move a Why into something useful and tangible.”
Waarom? In de kern van de gouden cirkel gaat het om de vraag: ‘Waarom?’. Waarom doe je wat je doet? Hier gaat het om het achterliggende doel (purpose), de oorzaak (cause), of het geloof (belief), oftewel het ‘waarom’ als driving motivation for action. Volgens Sinek wordt vaak van buiten naar binnen gedacht en gehandeld. Inspirerend leiders draait dit om en handelen juist van binnen naar buiten. Stellen zichzelf dus eerst de vraag ‘Waarom?’. 'Succesvolle bedrijven onderscheiden zich van minder succesvolle bedrijven niet doordat ze betere producten maken, maar doordat ze beter kunnen aangeven waarom ze dat doen en wat ze ermee willen bereiken.'
Sinek legt ook de link naar hoe de menselijke hersenen werken waarbij de buitenste schil, de neocortex, betrokken is bij de hogere functies, zoals zintuigelijke waarneming, bewuste bewegingen, redeneren, abstract denken en taal. De kern van de hersenen, het limbisch systeem, is betrokken bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. De eerste koppelt hij aan de wat- en hoe-vraag (het rationele), die laatste aan de waarom-vraag (het gevoel en vertrouwen). Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de waarom-vraag kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof (hoop) van de mensen.
Het model is verrassend eenvoudig, maar niet minder essentieel. In de onderstaande TED-talk legt Sinek zélf de essentie van zijn model uit en verklaart hij op basis van zijn model de succesformule van Apple (The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?):
