In zijn boek De vijf frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni vijf frustraties, voor de hand liggende maar gevaarlijke valkuilen, voor teamwork:

1. Afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling: teamleden die niet bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en in alle openheid hun fouten en zwakheden toe durven te geven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.

2. Angst voor conflicten: teams waarin geen vertrouwen aanwezig is, zijn niet in staat zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren.

3. Gebrek aan betrokkenheid: "Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.".

4. Teamleden mijden (het nemen van) verantwoordelijheid: als een werknemer een overeengekomen plan niet van harte steunt, leidt dat ertoe dat ze collega's die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.

5. Te weinig aandacht voor de resultaten: wanneer teamleden, als men binnen het team elkaar niet om verantwoording vraagt, eigen belangen (eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of de belangen van hun afdeling, voorrang geven boven de doelstellingen van het team.

Volgens gaat Lencioni is de zwakste schakel bepalend voor de sterkte van het team: "Net als bij een ketting met een kapotte schakel gaat het teamwork achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen."

Lencioni stelt dat zijn model ook positief gesteld kan worden door te stellen dat (h)échte teams voldoen aan de volgende vijf criteria:

1. Teamleden vertrouwen elkaar: "Vertrouwen vormt de basis van een goed functioneren, hecht team. Zonder vertrouwen is teamwork vrijwel onmogelijk. (...) In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega's goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen. (...) [A]ls leden van een team zich bij elkaar echt op hun gemak voelen, kunnen ze reageren zonder op hun hoede te hoeven zijn. Dat heeft weer tot gevolg dat ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op de zaak waar ze mee bezig zijn; de noodzaak strategisch of politiek met elkaar om te gaan ontbreekt."

2. Teamleden gaan openlijk de strijd aan over ideeën: "Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Dat geldt zowel voor het huwelijk als voor ouderschap en vriendschap. Het geldt zeker voor het bedrijfsleven. Helaas zijn conflicten vaak taboe. Zeker op het werk is dat zo. Hoe hoger je in de hiërarchie komt, hoe vaker je ziet dat mensen onevenredig veel tijd en energie besteden aan pogingen juist die hartstochtelijke discussies te vermijden die essentieel zijn voor goed functionerende teams. (...) Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat het enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen. Uit verhitte debatten komen ze te voorschijn zonder dat er emotionele resten blijven hangen of schade is aangericht. Deze teams kenmerken zich juist door hun gretigheid en door de bereidheid om het volgende belangrijke probleem aan te pakken."

3. Teamleden steunen besluiten en actieplannen: "Binnen de context van teams is betrokkenheid een functie van twee zaken: duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen, en ze nemen ze tijdig. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd. Na het einde van de vergadering heeft geen enkel teamlid twijfel over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund. De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte aan zekerheid. (...) [S]lecht functionerende teams ... proberen zich in te dekken en stellen belangrijke beslissingen uit tot ze over genoeg gegevens beschikken. Ze willen er zeker van zijn het goede besluit te nemen. Hoe verstandig dit misschien ook lijkt, het is gevaarlijk. Het leidt tot verlamming en een gebrek aan vertrouwen binnen het team.".

4. Teamleden spreken elkaar aan op het realiseren van overeengekomen activiteiten: "In verband met teamwork verwijst [verantwoordelijkheid] specifiek naar de bereidheid van teamleden om collega's aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. In wezen betreft het hier de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Ook speelt de meer algemene neiging een rol om lastige gesprekken te vermijden. Leden van goed functionerende teams overwinnen deze natuurlijke neiging en zijn niet bang risico's te nemen. (...) Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren omtrent elkaars prestaties.".

5. Teamleden concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten: "De allerbelangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijke omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.".

In het artikel De harde hand van Ronald Koeman op nusport blijkt dat Ronald Koeman in ieder geval de 4e frustratie goed begrepen heeft:

Bij Feyenoord merkte Koeman al snel dat zijn spelers veel te weinig van elkaar eisten. Bijna niemand corrigeerde een ander. Wat is dít, dacht hij in zijn eerste weken.

Maar zie wat er gebeurde. [Koeman] stimuleerde zijn spelers de afgelopen maanden bijna dagelijks om elkaar meer en meer op te peppen en te coachen. Langzaamaan zag hij het saamhorigheidsgevoel, het zelfcorrigerend vermogen en het vertrouwen binnen Feyenoord groeien.

Gevolg: Koeman mengde zich met een selectie die kwalitatief veel brozer en onevenwichtiger is dan die van Ajax, PSV en FC Twente in de strijd om de bovenste plaatsen. Net als Verbeek met AZ. Beide trainers persten zo’n beetje het maximale uit de mogelijkheden van hun team, bijna een heel seizoen lang.

Bron: De vijf frustraties van teamwork, Patrick Lencioni en De harde hand van Ronald Koeman