Volgens Michael Hammer en James Champy gaat 'bedrijfsherschepping' (Business Process Redesign, BPR) over "de fundamentele heroverweging en radicale nieuwe opzet van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in eigentijdse normen voor prestatie, zoals kwaliteit, service en snelheid te bereiken".

Hammer and Champy's definitie bevat vier sleutelwoorden:

1. 'Fundamenteel': bij het herscheppen moet je jezelf elementaire vragen stellen over je bedrijf en hoe je te werk gaat. Waarom doen je iets en waarom doe je het zoals je het doet? Door fundamentele vragen te stellen, dwing je jezelf kritisch te kijken naar stilzwijgende overeenkomsten en regels die aan de huidige werkwijze ten grondslag liggen. Vaak blijken deze regels achterhaald, onjuist of ongeschikt.

2. 'Radicaal': het woord radicaal is afgeleid van het Latijnse woord 'radix', ofwel 'oorsprong of wortel'. "Radicale reconstructie betekent teruggaan naar de oorsprong: dus niet het aanbrengen van oppervlakkige veranderingen of morrelen aan bestaande zaken, maar al het oude weggooien. Herschepping betekent een radicale nieuwe opzet, waarbij de bestaande structuren en procedures genegeerd worden en geheel nieuwe methoden van werken worden geïntroduceerd. Herschepping is opnieuw uitvinden - dus niet verbeteren, vermeerderen of veranderen.".

3. 'Drastisch': "Bij herschepping gaat het niet om marginale of oppervlakkige veranderingen, maar om een spectaculaire vooruitgang in de resultaten en prestaties van het bedrijf. (...) Marginale verbeteringen vergen een nauwkeurige afstemming; voor drastische verbeteringen moeten de oude structuren opgeblazen worden en vervangen worden door iets nieuws.".

4. 'Processen': Hammer en Champy definiëren een proces als een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input vergt en in een bepaalde opbrengst resulteert die van waarde is voor de afnemer. (...) De afzonderlijke taken in het proces zijn belangrijk, maar ze zijn van nul en generlei waarde voor de klant als het proces op zichzelf niet goed functioneert; ofwel, als dat proces niet als resultaat heeft de goederen die worden afgeleverd..

Bron: De bijl aan de wortel - een manifest voor bedrijfsrevolutie, Michael Hammer en James Champy

In het boek Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit legt Kees Ahaus en Frank Diepman uit hoe je prestaties kunt sturen door het omzetten van visie naar actie. Hierbij staan de volgende vier begrippen centraal:

1. Missie: de primaire functie van een organisatie.

2. Visie: een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven met succesbepalende factoren; doelen; normen en waarden.

3. Succesbepalende factor: factoren die bepalend zijn voor al dan niet realiseren van de visie.

4. Prestatie-indicator: meetinstrument die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor (of van het functioneren van een proces).

5. Doelstelling: eenduidige en meetbare aanduiding van de ambitie die je binnen één jaar wilt realiseren.

Missie

De missie is de primaire functie of opdracht van de organisatie. In een missie wordt een keuze gemaakt van het werkterrein. ... De missie betreft vragen as:

• Waartoe en waarom bestaat de organisatie?
• In welke fundamentele behoefte wordt door de producten of de diensten voorzien?
• Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?
• Wat is de bestaansreden?

... Een missie moet vooral duidelijk maken in welke fundamentele behoefte wordt voorzien. Niet de output, maar juist de outcome moet uit de missie blijken.

Visie

Een missie is niet zo spannend, er zal in de loop der jaren niet zoveel veranderen aan het werkterrein of an de primaire functie. Het wordt pas interessant als er kwalificaties worden gegeven die leiden tot actie, of die richting geven. En dan spreken we van visie. ... Een visie geeft antwoord op:

• Wat willen we bereiken?
• Voor welk resultaat in de toekomst lopen we samen écht warm?
• Wat is onze passie?
• Wie willen we zijn en hoe willen we dat bereiken?

(...)

Een goede visie voldoet aan een aantal vormeisen:

(1) De visie moet een creatieve spanning oproepen door gezonde ambities: men zal in de praktijk meer warm lopen voor de visie wanneer er een duidelijk en manifest gemaakte  wens in zit. Peter Senge geeft aan dat er sprake moet zijn van een creatieve spanning, een spanning tussen NU en DAN. Die spanning moet aanzienlijk zijn, anders prikkelt de visie te weinig tot het leveren van prestaties. Wanneer werkelijkheid en visie echter te veel uit elkaar gaan lopen, zal dit mogelijk wel ontmoedigen. De creatieve spanning kan niet worden vastgehouden, we halen het toch nooit!

(2) In de visie zijn succesbepalende factoren opgenomen: we maken onderscheid in succesbepalende factoren die we hygiënisch noemen, en die écht visionair zijn. Hygiënische succesbepalende factoren zijn factoren waar je veel voor moet doen, maar als ze worden gerealiseerd als normaal worden ervaren. Je kunt er geen prestaties aan aflezen, de organisatie onderscheidt zich er niet mee. Scoort men hoog op de hygiënische succesbepalende factoren dan leidt dit niet tot realisatie van de visie; zijn de resultaten op deze factoren onbevredigend dan zit men in een crisis. De visionaire succesbepalende factoren bepalen eigenlijk het échte succes. Dit zijn de factoren die mensen bewegen; zijn deze factoren niet aanwezig of scoort men er nog niet zo hoog op dan is er sprake van een 'vlakke' visie, er zit weinig beleving in.

(3) Een visie laat zien waarin de organisatie zich wil onderscheiden: met het benoemen van succesbepalende factoren wordt nu vastgelegd waarin men zich wenst te onderscheiden.

(4) Bij succesbepalende factoren in de visie kan een doel worden geformuleerd: het meegeven van een doel leidt in de praktijk al enigszins tot een operationalisering van de visie. We onderscheiden het begrip 'doel' van 'doelstelling'. Een doelstelling heeft een horizon die korter is dan één jaar en moet eenduidig en meetbaar zijn. Deze eis geldt niet voor doelen.

(5) In de visie zijn gewenste normen en waarden opgenomen: er wordt een antwoord gegeven op de vraag waar men in de organisatie voor staat en wie men wil zijn. Normen zijn geboden of verboden. Waarden hebben betrekking op datgene wat we samen als juist of onjuist benoemen en op zaken waar gemeenschappelijk belang wordt gehecht.

(6) Een goede visie is compleet en niet eenzijdig: besteed aandacht aan meerdere resultaatgebieden.

(7) In de visie wordt een standpunt ingenomen ten aanzien van succesbepalende factoren die op gespannen voet met elkaar staan: het gaat om het toekennen van een verschillend gewicht aan en het vinden van balans tussen succesbepalende factoren resp. resultaatgebieden.

(...)

Sturen met prestatie-indicatoren

De essentie van het concept van de Balanced Scorecard is (volgens Kaplan en Norton) gelegen in het concreet maken van de visie van de organisatie. ... Uiteindelijk moet het zich richten op de succesbepalende factoren leiden tot het realiseren van de visie; het bereiken van de gewenste toestand waarin de organisatie zich in de komende 3 to 5 jaar wil bevinden. Een aansprekend doel, waarbij een ieder in de organisatie zich iets kan voorstellen.

(...)

Het meetbaar maken van de succesbepalende factoren is een volgende stap in het concept van de Balanced Scorecard. Onder prestatie-indicatoren wordt verstaan 'meetpunten' die een goede indicatie voor succes of falen voor een succesbepalend factoren. Een gekozen set van prestatie-indicatoren moet dus de totale prestatie op een succesbepalend factor meten. ... Het voornaamste verschil tussen succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren is dat succesbepalende factoren niet meetbaar zijn geformuleerd. Prestatie-indicatoren zijn per definitie meetinstrumenten. Prestatie-indicatoren bij succesbepalende factoren noemen we 'resultaatmaatstaven'.

(...)

Succesbepalende factoren

Bij het formuleren van succesbepalende factoren moet aan een aantal vormeisen worden voldaan:

• Afgeleid van de visie van de organisatie
• Continuïteitsbepalend, fundamenteel en/of urgent
• Toekomstgericht geformuleerd
• Gemeenschappelijk gedeeld als succesbepalend
• Niet alleen op knelpunten gericht
• Moeten nog meetbaar worden gemaakt
• Uniek voor een organisatie
• In resultaattermen weergegeven

(...)

Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator (maatstaf) wordt gedefinieerd als een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces. ... Een prestatie-indicator zelf geeft geen sturing, het is een middel. De sturing ontstaat vanuit de doelstelling.

Vormeisen aan prestatie-indicatoren:

• Afgeleid van succesbepalende factoren, resp. geïdentificeerd in een proces: een prestatie-indicator moet passen bij de succesbepalende factor waarbij de indicator wordt geformuleerd. Dit wil zeggen dat met de prestatie-indicator zo veel mogelijk het gehele presteren op de succesbepalende factor moet worden gemeten.
• In verschillende prestatieaspecten te meten: bij een succesbepalende factor zijn diverse prestatie-indicatoren te formuleren die het gehele succes meten.
• Te verankeren in de organisatie: een prestatie-indicator kan door een verantwoordelijkheidsgebied in de organisatie worden ingebed
• Niet richtinggevend: een prestatie-indicator geeft alleen wat moet worden gemeten en zegt niets over wát de uitkomst moet zijn.
• Met diverse meetschalen te meten.

We willen erop wijzen dat er verschillende soorten prestatie-indicatoren of maatstaven zijn:

• Resultaatmaatstaven en procesmaatstaven (meetpunten in de processen van de organisatie)
• Enkelvoudige en samengestelde maatstaven: enkelvoudige maatstaven zijn minder direct beïnvloedbaar dan enkelvoudige. Samengestelde prestatie-indicatoren worden niet gemeten, maar berekend. Deze indicator is slechts indirect beïnvloedbaar.
• Objectieve en subjectieve maatstaven
• Directe en indirecte maatstaven: directe maatstaven meten direct het presteren op het desbetreffende resultaatgebied. Indirecte maatstaven zijn afgeleid.
• Resultaataandrijvers versus resultaten: resultaataandrijvers (input-indicatoren) is een maatstaf voor het échte resultaat (de output-indicator).

Bron: Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, C.T.B. Ahaus & F.J. Diepman (redactie)