Zelfbenoemd 'performance engineer' Thomas Gilbert (1927-1995) Gilbert is de grondlegger van de Human Performance Techology (HPT). Op basis van een studie naar effectief werken ontwikkelde hij een model waarin hij zes factoren onderkent die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie. De factoren zijn onderverdeeld in twee categorieën:

1. Omgeving: (externe) factoren die buiten de invloed van de medewerker liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De omgevingsfactoren sturen het gedrag van de medewerker(s) binnen de organisatie.

2. Persoonlijk: (interne) factoren die te beïnvloeden zijn door de medewerker. De interne factoren zijn te beïnvloeden door inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid blijken medewerkers beter of slechter te kunnen presteren.

De bovenste drie factoren vallen onder de omgevingsfactoren, de onderste drie factoren vallen onder de interne factoren. Een praktische toepassing is dat de factoren bruikbaar zijn als checklist om oorzaken op te sporen voor goed of slecht presteren van organisaties. Een ander belangrijke implicatie van het model is dat volgens Gilbert het merendeel (75%) van de prestaties van medewerkers afhangt van de omgevingsfactoren

Omgevingsfactoren

(1) Informatie

Duidelijke verwachtingen van de baan, heldere standaarden, specifieke en ter zake doende feedback op de geleverde prestatie en toegang tot de benodigde informatie.

Voorbeelden:
• Feedback op prestaties
• Duidelijke kpi’s
• Duidelijke standaarden
• Feedback van klanten
• Betrouwbare gegevens

(2) Hulpbronnen

Toegang tot de benodigde ondersteunende middelen, duidelijke procedures, eenvoudig toegankelijke naslagwerken, voldoende tijd en een veilige werkomgeving.

Voorbeelden:
• Instrumenten
• Materieel
• Apparatuur
• Technologie/ICT
• Voldoende budget
• Infrastructuur

(3) Prikkels (incentives)

Zowel financieel als niet-financieel, materiële en immateriële beloningen, promoties, waardering en erkenning en sancties voor zowel zichzelf als ook voor anderen.

Voorbeelden:
• Beloning 
• Winstdeling
• Erkenning
• Bonussen
• Status
• Groeimogelijkheden

Persoonlijk

(4) Kennis/vaardigheden

Training on the job, individuele coaching, persoonlijke groei, deelname aan cursussen en ontwikkelingsprogramma's.

Voorbeelden:
• Inwerkprogramma
• Mentor
• Werkplekcoaching
• Leercultuur
• Job aids
• Training/opleiden

(5) Capaciteiten

Persoonlijkheid, voorkeuren, psychische, mentale en emotionele stabiliteit, persoonlijke leefomstandigheden

(6) Motieven

Mate van waarde van de job of deel ervan, vertrouwen in eigen capaciteiten, werksfeer, samenwerking en cultuur.

Bron: Prestatiegericht personeelsmanagement, Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren en Verbeter de wereld en begin bij de organisatie!, Jos Arets

Volgens Marcel van Assen leidt een Voice-of-the-Customer-analyse (of een Kano-analyse) tot een overzicht met klantenwensen en -eisen, ofwel de functionaliteiten die klanten willen hebben.

"Een belangrijk onderdeel in [Lean] is het in kaart brengen van de klanteneisen en -wensen, namelijk de voice-of-the-customer. De VOC, ofwel de stem van de klant, is de vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die klanten hebben aangaande de producten en diensten van de organisatie. Hiervoor worden gegevens verzameld (bijvoorbeeld klachtenbrieven, enquêteresultaten, opmerkingen, en uitkomsten van marktonderzoek en interviews) die de standpunten en/of behoeften van klanten vertegenwoordigen. Deze gegevens moeten worden vertaald (operationeel gedefinieerd) naar een of meer gekwantificeerde eisen voor een product of dienst (en de daarbij behorende processen). ... Hetzelfde wordt gedaan bij stakeholders. Deze eisen worden vertaald in een voice-of-the-business (VOB).

(...)

De VOC of VOB heeft altijd en relatie met de strategie van de organisatie. Het heeft geen zin om klanteisen en -wensen te analyseren van klanten uit product/markt-combinaties die geen onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. De VOC's/VOB's die er wel toe doen, worden vertaald in en of meer CTQ's (afkorting van Critical-to-Quality) via een VOC/VOB-CTQ-boom (CTQ-flowdown).

Een CTQ (ook wel genoemd 'cruciaal voor kwaliteit') is een geoperationaliseerd kenmerk van een product of dienst, noodzakelijk voor de prestatie, betrouwbaarheid of maakbaarheid van dat product of die dienst, en daarmee voor de klanttevredenheid.

Om te kunnen onderzoeken of alle CTQ's voldoen aan de gestelde normen, wordt eerst voor elke CTQ vastgesteld wat de meeteenheid, de meetmethode en de te behalen doelstellingen zijn.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Bewaren