In het boek Prestatiemanagement stelt Robert Bacal dat als je met prestatiemanagement maximale resultaten wilt behalen, je het moet zien als een systeem dat werkzaam is binnen een groter systeem:

Prestatiemanagement is een systeem dat verbonden moet zijn met andere delen van het grote systeem, dat wil zeggen met andere belangrijke functies in de organisatie.

Wat is een systeem?

Wij gebruiken het woord systeem om te verwijzen naar een geheel van samenstellende delen die met elkaar verbonden zijn en op een wederzijds afhankelijke manier samenwerken om iets te realiseren. Een systeem krijgt input en vertaalt die input, door middel van een aantal processen, in output: producten, diensten of informatie.

(1) Prestatieplanning: de manager en de medewerker werken samen aan het identificeren en begrijpen van en het bereiken van overeenstemming over wat de medewerker moet doen, hoe goed het gedaan moet worden, waarom, wanneer enzovoorts.

(2) Voortdurende communicatie over de prestatie: een wederzijds proces gedurende het gehele jaar, om zeker te stellen dat de werkzaamheden op het goede spoor blijven, dat problemen herkend worden vóór zij zich voordoen, en dat zowel manager als medewerker op de hoogte blijven van de gang van zaken.

(3) Het verzamelen van gegevens, observeren en documenteren: het verzamelen van gegevens is het vergaren van informatie over de prestaties van de organisatie of van individuen, met als doel die prestaties te verbeteren. Observeren is één manier waarop een manager gegevens kan verzamelen. Documenteren is het vastleggen van de verzamelde gegevens.

(4) Bijeenkomst voor prestatiebeoordeling: een proces waarin manager en medewerker samenwerken bij het evalueren van de mate waarin de medewerker de overeengekomen doelstellingen heeft bereikt, en waarin zij samenwerken om opgetreden moeilijkheden te overwinnen. Wordt ook wel 'beoordelingsgesprek' of 'prestatie-evaluatiegesprek' genoemd. Duidt meestal op een jaarlijkse bijeenkomst.

(5) Analyse van prestaties en coaching:

Prestatieanalyse

Proces van problemen oplossen en communiceren dat gebruikt wordt om de echte onderliggende oorzaken van prestatieproblemen of tekortkomingen te identificeren, voor een individu, voor een afdeling of zelfs voor de gehele organisatie.

Coaching

Proces waarin iemand die meer kennis van een bepaalde activiteit heeft, samenwerkt met een medewerker, om hem of haar te helpen de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de prestatie te verbeteren.

Bron: Prestatiemanagement, Robert Bacal

Een model dat vaak wordt gebruikt voor 'oplossen' het vraagstuk van het vinden van een goede afstemming tussen business en ICT is het negenvlaksmodel van Maes (officieel het Amsterdams Informatiemanagement Model, AIM).

Bij een juiste toepassing kan het model als kapstok worden gebruikt om de wezenlijke vraagstukken rond informeren en communiceren in een organisatiecontext te adresseren. Het behandelt de vraagstukken, dilemma's en diverse rollen rondom dit vraagstuk in samenhang. Het model is echter niet bedoeld om als een kookboek een recept aan te reiken om de afstemmingsproblematiek op te lossen. En dat is nu juist wat er veelal wel mee wordt geprobeerd. In het extreme geval worden er zelfs pijlen tussen de vlakken van het negenvlak toegevoegd (om te komen tot een procesbeschrijving) of claimt men op andere manieren een normatieve uitwerking van het model.

Hoewel het gebruik van het negenvlak de organisatie kan helpen grip te krijgen op de complexe werkelijkheid, kan het model niet worden gezien als de haarlemmerolie die voor alle problemen een oplossing biedt. Het negenvlaksmodel is een raamwerk voor integratie, waarmee het management op een samenhangende en afgewogen wijze en op strategisch, structurerend en uitvoerend niveau een relatie kan leggen tussen informatie- en communicatieprocessen die de bedrijfsprocessen ondersteunen en de daarbij behorende technologie.

Het negenvlaksmodel is een variant op het model van Henderson en Venkatraman (1993). Binnen dit model draait het om een kwadrant dat ontstaat op basis van twee criteria: intern/extern, of business/IT. De variatie is dat op organisatorisch niveau (intern/extern) het tactisch niveau wordt ingevoegd en dat 'IT' wordt gesplits in een 'Demand' en 'Supply' deel.

Het negenvlaksmodel heeft drie kolommen en drie lagen. De kolommen staan voor scheiding van verantwoordelijkheden:

(1) Business

• Uitvoeren primaire taken (onder andere met behulp van de beschikbaar gestelde informatievoorziening)
• Aansturen Functioneel beheer (informatie-kolom)

In de business-kolom staan de bedrijfsprocessen van de organisatie centraal. Deze bedrijfsprocessen bepalen de informatiebehoefte (lees: benodigde informatievoorziening) die vervolgens door de andere kolomen moet worden gerealiseerd. Het beschikbaar krijgen en toepassen van de gewenste informatievoorziening blijft een verantwoordelijkheid van de business, maar de business-kolom delegeert het beschikbaarstellen van de informatievoorziening naar het verantwoordelijkheidsdomein ‘Informatie’, dat wordt aangeduid met term Functioneel beheer (in brede betekenis: informatiemanagement + operationeel functioneel beheer).

(2) Informatie (IV)

• Leveren informatievoorziening aan de business
• Aansturen IT-beheer

De informatie-kolom (Functioneel beheer) moet zorgen voor het vertalen van de informatiebehoefte uit de business-kolom naar specificaties van de informatievoorziening, alsmede de aansturing van de realisatie daarvan (specificeren/besturen). Functioneel beheer is dus verantwoordelijk voor het leveren van de gewenste informatievoorziening aan de business, maar delegeert de levering ervan naar de kolom IT-kolom (IT-beheer).

(3) Technologie (IT)

• Leveren IT-service via functioneel beheer aan de business

Binnen de IT-kolom zorgt IT-beheer voor de realisatie van de specificaties, tegen overeengekomen afspraken (levering, supply).  IT-beheer is verantworodelijk voor het realiseren van de gewenste (business), gespecificeerde (Functioneel beheer) informatievoorziening.

De lagen ondersteunen het besturingsmodel volgens de klassieke managementstructuur:
-    strategie (richten)
-    tactiek (inrichten)
-    operatie (verrichten)

Het gebruik van de lagen strategie, tactiek en operatie creëert een bruikbaar onderscheid tussen de verschillende doelen die bereikt moeten worden. Met het managementmodel kunnen de verschillende termijndoelen op effectieve wijze worden bestuurd. Op de strategische laag worden de (richtinggevende) langetermijndoelen bepaald. Op de tactische laag worden deze doelen vertaald naar concrete doelen (ingericht), die een middellange termijn hebben. Op de operationele laag worden deze tactische doelen concreet gerealiseerd (verricht), in het hier en nu.