• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
www.eenblogjeom.nl
Kano-model volgens Hoek, Koopmans, Nieuwland & Trip
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kano model lean klant

In het boek Kennismaken met Lean beschrijven Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip het Kano-model als één van de Lean-instrumenten:

hoshin kanri policy deployment lean

Het Kano-model heeft als belangrijkste doel de klantenwens in kaart te brengen. Wil je als organisatie je klant binden aan je product of dienst, dan moet je weten wat je klant van je verwacht. Het Kano-model kan hierbij een hulpmiddel zijn. (...) Het Kano-model is een model waarmee klanttevredenheid in kaart gebracht wordt. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.

Als je het Kano-model in een grafiek weergeeft, zet je op de horizontale as de mate waarin aan de klantenwens wordt voldaan: van 'voldoet helemaal niet' tot 'voldoet helemaal' aan de wens. Op de verticale as geef je de beleving van de klant weer: van 'zeer ontevreden' tot 'verrast'.

  1. Basisfactoren: elementen die aanwezig moeten zijn, die vanzelf spreken. De klant zal die niet extra waarderen, hij verwacht ze gewoon. Wel zal hij verontwaardigd of boos zijn  wanneer deze factoren niet aanwezig zijn of onder de maat zijn.

  2. Prestatiefactoren: factoren waarmee je je als leverancier kunt onderscheiden. Hierdoor kan de klant juist voor jou kiezen en niet voor de concurrent.

  3. Wow-factoren: factoren waarmee je klant kunt verrassen. Vooraf had hij niet kunnen bedenken dat hij dit graag wilde of zou krijgen, maar als het er is, wordt hij extra tevreden. Wow-factoren zijn ook de dingen waarover klanten mond-tot-mondreclame maken.

Manieren om klantenwensen te inventariseren zijn enqêutes, klantpanels, enzovoorts. Kies bij voorkeur een methode die binnen je organisatie al gebruikt wordt. Het is vooral belangrijk om goed in kaart te brengen wat de basisfactoren zijn, ook al omdat die niet altijd expliciet worden genoemd, juist omdat ze zo vanzelfsprekend zijn. Daarna kun je overgaan op de prestatiefactoren. De wow-factoren zijn misschien het leukst om over na te denken,maar bedenk dat het verspilde moeite is om een wow-factor in te zetten als de basisfactoren niet goed zijn.

Bron: Kennismaken met Lean, Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip

 

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:57  
Leren in 5 dimensies volgens Robert Marzano & Wietske Miedema
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
Denken: inhoudelijke kennis Doen: vaardigheden
1. Het opbouwen van de betekenis van nieuwe informatie 1. Het achterhalen van het stappenplan van de vaardigheid
2. Het organiseren van informatie in schema's 2. De vaardigheid stap voor stap uitproberen, vormgeven naar eigen inzicht
3. Het onthouden van nieuwe informatie 3. De vaardigheid inslijpen, automatiseren

leren vijf dimensies marzano

Kennis wordt onderscheiden in denken (inhoudelijke kennis) en in doen (vaardigheden). Inhoudelijke kennis is kennis die je moet weten en begrijpen: feiten, verbanden, begrippen en theorieën. Vaardigheden horen bij een heel ander soort kennis: het zijn motorische of mentale handelingen. Vaardigheden kennen een systematische opbouw in de tijd: er is een volgorde waarin een aantal stappen wordt gezet. Beginnen met stap 1, dan stap 2 etc. Dat is niet het geval met inhoudelijke kennis. Daar gaat het niet om vaardigheden en stappen, maar om informatie die bepaalde kenmerken heeft en op verschillende manieren is verbonden met andere informatie. De manier waarop mensen inhoudelijke kennis leren, is totaal verschillend van de manier waarop mensen vaardigheden leren.

Leren is nooit passief. Passief opnemen van informatie bestaat niet: leren is het actief opbouwen van kennis. Nieuwe kennis wordt vanuit eerdere ervaringen en voorkennis geïnterpreteerd. Dat gaat voor een deel vanzelf: het lange termijn geheugen scant als het ware alle nieuwe informatie op herkenning. Met behulp daarvan wordt de nieuwe informatie geïnterpreteerd. Het begrijpen van nieuwe kennis is eigenlijk niet meer dan die verbinding tussen oud en nieuw tot stand brengen. Door zo de betekenis van de nieuwe feiten, begrippen, verbanden, principes, etc. te onderzoeken wordt nieuwe kennis opgenomen in bestaande kennissystemen en worden nieuwe kennissystemen ontwikkeld. Door die kennis vervolgens te organiseren in grafische schema's wordt de informatie visueel weergegeven. Schema's zijn een krachtig middel om kennis te organiseren, want zo'n schematisch overzicht kan gemakkelijk in het geheugen worden opgenomen.

Bij het leren van vaardigheden gaat het er anders aan toe: de manier waarop leerlingen vaardigheden leren, wordt gewoonlijk het drie fasenmodel genoemd. Ten eerste moet de leerling een idee krijgen van het stappenplan van een vaardigheid: hoe ziet zo'n vaardigheid er eigenlijk uit? Je wilt eerst eens zien hoe iemand een samenvatting maakt zodat je zelf een idee hebt van wat een samenvatting is en volgens welke stappen deze samenvatting tot stand komt. Je wilt de schoolslag eerst eens zien, voordat je het zelf kunt proberen.

Daarna gaat de leerling alle stappen van die vaardigheid uitproberen: is elke stap logisch? Is elke stap door jou uit te voeren? Zou je het anders willen doen? Dit is de fase waarin je de vaardigheid op eventuele problemen onderzoekt en zelf tot oplossingen komt. Je bent de vaardigheid naar eigen inzicht aan het vormgeven. Tenslotte ga je net zo lang oefenen totdat je de vaardigheid hebt ingesleten, of geautomatiseerd.

Het leren van nieuwe kennis, of het nu gaat om inhoudelijke kennis of vaardigheden, gaat dus altijd in drie fasen: het begrijpen van nieuwe kennis, het oplossen van problemen die die nieuwe kennis geeft en het onthouden of automatiseren op zo'n manier dat je de nieuwe kennis relatief gemakkelijk kunt gebruiken.

 

Bron Leren in 5 dimensies, Robert Marzano & Wietske Miedema

Laatst aangepast op woensdag, 12 juni 2019 20:21  
Verwonderende filosofie volgens Alfre North Whitehead
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Philosophy begins in wonder.  And, at the end, when philosophic thought has done its best, the wonder remains.

Alfred North Whitehead

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juli 2016 20:40  
14 Barrières voor verandering volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verdedigingsmechanisme manfred kets de vries

Manfred Kets de Vries stelt in zijn boek Leiderschap ontraatseld dat de eerste stap om onszelf te veranderen is dat we ons bewust worden van ons disfunctionele gedrag. Vervolgens is het niet makkelijk onszelf te veranderen omdat we zijn toegerust met sterke verdedigingsmechanismen die we ontwikkeld hebben en die moeilijk te veranderen zijn. Kets de Vries onderkent 14 basiscategoriëen verdedigingsmechanismen:

  1. Tweedeling: denken op een wij- versus zij-manier; denken dat mensen óf voor óf tegen zijn.

  2. Projectie: ten onrechte hun eigen onbewuste gevoelens, impulsen of gedachten aan anderen toe. Kinderen gaan ervan uit dat anderen net zo voelen als zij. Veel mensen die deze reactie meenemen naar hun volwassen bestaan projecteren de veroordeling van hun eigen geweten op iemand anders.

  3. Ongedaan maken: gedrag dat erop gericht is negatieve gedachten, gevoelens of wensen symbolisch af te weren (boetedoening, dwangmatige rituelen).

  4. Ontkenning: niet in staat zijn om bepaalde aspecten van de externe realiteit te accepteren, terwijl die voor anderen overduidelijk zijn.

  5. Vervanging: gevoelens richten op iemand die minder 'gevaarlijk' is dan degene voor wie de agressie eigenlijk bedoeld is.

  6. Regressie: terugkeren naar vroegere gedragspatronen die ze in eerdere fase hebben opgegeven omdat die ineffectief of onvolwassen bleken te zijn.

  7. Repressie: ervaren van schijnbaar niet uit te leggen hiaten in hun geheugen; ze 'vergeten' dingen te doen waarvoor ze geen belangstelling hebben.

  8. Isolatie: verwarrende ideëen afbreken tot verschillende componenten en hun begrippen duidelijk gescheiden houden van hun gevoelen (die daardoor afstompen).

  9. Reactieformatie: vervangen van je eigen onacceptabele gedrag of gevoelens door het tegenovergestelde.

  10. Conversie: psychische conflicten omzetten in somatische symptomen.

  11. Suppressie: vermijden bewust na te denken over verwarrende problemen, verlangens, gevoelens of ervaringen.

  12. Rationalisatie: toepasselijke, maar onjuiste verklaringen construeren voor het eigen gedrag (en dat van anderen).

  13. Altruïsme: eigen problemen behandelen via constructieve dienstverlening aan anderen.

  14. Humor: speelse benadering voor de oplossing van moeilijke problemen.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:55  
Doelgericht volgens Alice in Wonderland
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

alice wonderland weet waar toegaat weg goede

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:24  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 


No problem can be solved from the same level of consciousness that created it. We must learn to see the world anew.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 302 gasten online
Artikelen

focus jim collins

Banner
Banner

huh?! berthold gunster omdenken

Huh?!
De techniek van het omdenken
Berthold Gunster

Bij Managementboek

Lean boekentips

Banner