Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In eerste instantie (1965) onderkende Bruce W Tuckman vier fasen die team doorloopt, maar later (1977) voegde hij een vijfde ontwikkelingsfase eraan toe.
Vijf stadia voor teamontwikkeling zijn:
-
Forming (Oriëntatiefase): er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden zien zichzelf nog als individu en nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing.
-
Storming (Machtsfase): onderlinge macht en strijd. In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan.
-
Norming (Affectie/normering fase): fase van normering. Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.
-
Performing (Prestatiefase): er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken.
-
Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven.
Grafisch kan het model van Tuckman worden weergegeven [zoals in bovenstaande figuur]:
Alle effectieve teams maken een ontwikkeling door. Om succesvol te zijn moet een team door een viertal fasen (forming, storming, norming en performing). Het is belangrijk voor de teamleider en teamleden om de verschillende fasen te begrijpen en hun gedrag hierop aan te kunnen passen.
Om verbeterdoelen te verwezenlijken, moet de teamleider een sterk, coherent team neerzetten. Hiervoor is het handig de verschillende rollen in het team te herkennen en zelf ook te vervullen. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het teamrollen model van Belbin.
Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin
Bron: Leiderschap en teamontwikkeling, Marcel Nieuwenhuis
Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle beschrijven in het boek Wat is Lean Six Sigma? waarom en hoe Lean Six Sigma zich richt op het verbeteren van processen:
Als u uw klanten eenmaal begrijpt, dan gaat u op zoek naar een manier hoe u het beste aan hun wensen kunt voldoen. Het antwoord vindt u in het verbeteren van de processen binnen uw bedrijf.
De Amerikaanse statisticus Edward Deming die de kwaliteitsbeweging in Japan en later in Amerika heeft geleid, was ervan overtuigd dat de meeste kwaliteitsproblemen voortkomen uit het proces en niet ui de persoon . Het grootste gedeelte van zijn meer dan zestigjarige loopbaan heeft hij zijn 85/15-regel gepromoot. Deze regel is gebaseerd op zijn ervaring dat 85% van de problemen terug te voeren is op de manier waarop het werk gedaan wordt - en dus onder controle van het management staat. Slechts vijftien procent van de problemen is, volgens hem, toe te schrijven aan individuele werknemers.
De ... werknemers op de werkvloer ... werkten in feite onder omstandigheden die slechte kwaliteit garandeerden. Het waren vaak de managers die volgens Deming tegenwerkten, omdat zij getraind waren in het opsporen en aanwijzen van 'de schuldigen' zodra er iets fout ging. Deming ging zelfs zover om uiteindelijk te verkondigen dat deze 85/15-ratio waarschijnlijk niet juist was. 'Het is meer dan waarschijnlijk', zei hij in de laatste jaren van zijn leven, 'dat 96% van de problemen geïntegreerd is in het systeem.' Zijn conclusie was dat indivduele werknemers controle hadden over misschien slechts vier procent!
Waarom is het belangrijk te weten of de meeste problemen zich in 'het systeem' voordoen? Omdat dit betekent dat als u kwaliteit wilt verbeteren, u de manier van werken zult moeten veranderen. Daarom richt Lean Six Sigma zich op procesverbetering.
(...)
De meeste procesverbeteringsmethoden zijn gericht op een van deze twee doelen:
(1) Het elimineren van variatie in kwaliteit en snelheid
(2) Het verbeteren van processtromen en snelheid
(...)
Ad (1) Variaties elimineren
... Alles varieert. Wat belangrijk is, is dat de manier waarop iets varieert - de patronen in de variatie - de oorzaak van problemen bloot kan leggen en in de richting van een oplossing kan wijzen. Het woord 'variatie' vormde de aanleiding voor de term 'Six Sigma'. ... Het Griekse woord 'sigma' wordt in de statistiek gebruikt voor de hoeveelheid variatie die in een proces, een verzameling gegevens of alles wat meetbaar is, wordt waargenomen.
(...)
Waarom is het element 'variatie' belangrijk in Lean Six Sigma? ... Variatie heeft invloed op ons vermogen aan de wens van de klant te voldoen. Alles wat niet aan de wens van de klant voldoet is een 'defect'. Als je de uitvoering van het proces vergelijkt met de wens van de klant (binnen acceptabele maatstaven: de specficaties), ziet u dat een proces met veel variatie, veel gebreken genereert en dus veel mensen zal teleurstellen. Als uw processen zo zijn zullen u klanten deze beoordelen als onvoorspelbaar. Soms krijgt een klant wat hij wenst, maar vaak ook niet.
In een proces dat tussen de onderkant van de klantverwachtingen en de bovenkant van de klantverwachtingen blijft, gaat het zelden fout bij het voldoen aan de wensen van de klant. Klanten zullen dit proces daarom als een betrouwbaar proces beschouwen.
(...)
Eén van de boodschappen van Lean Six Sigma is om een resultaat met weinig variatie te bewerkstelligen, moet alles wat tot het resultaat leidt ook goed functioneren. Dit verklaart waarom de Lean Six Sigma methode zo veel aandacht besteedt aan procesverbeteringen. U moet uw werk betrouwbaarder en meer voorspelbaar maken om zo hoge kwaliteit te bereiken - en dit betekent het elimineren van variatie.
Ad (2) Verbeter processtromen en snelheid
Te veel variatie is één van de meest voorkomende oorzaken van problemen in een proces. Een andere oorzaak is de manier waarop het werk door het proces stroomt - de doorgave van één persoon of werkplek naar een ander persoon of werkplek. (...) [Het is van groot belang] aandacht te schenken aan de processtroom binnen een bedrijf. Dit geldt zowel voor het fysieke pad dat het product of de dienst aflegt, als voor de benodigde figuurlijke stappen binnen het proces.
Een goede manier om een proces te versnellen, is die stappen te elimineren die niet echt noodzakelijk zijn. Dit zijn stappen die niet tegemoetkomen aan de wensen van de klanten. Een andere manier is te kijken naar hoe het product of de dienst van plaats naar plaats binnen uw bedrijf 'stroomt'. De eerste stap in een verbeteringstraject is dan ook meestal het in kaart brengen van het proces aan de hand van bijvoorbeeld een tekening van de fysieke verdeling of een 'stroomschema' waarin de verschillende stappen in het proces blootgelegd worden. Medewerkers bestuderen elke stap en vragen zich vervolgens af of deze stappen echt noodzakelijk zijn en in hoeverre er sprake is van toegevoegde waarde voor de klant.
(...)
Elimineer verspilling binnen en proces
... Met Lean Six Sigma stapt u af van de aanname 'dit is nu eenmaal de manier waarop het werk gedaan wordt' en herkent u wat er werkelijk aan de hand is: verspilling. Het is dus belangrijk voor een organisatie om de bereidheid te ontwikkelen zichzelf uit te dagen en de vraag te stellen welke kosten daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de eindresultaten, en welke niet. Dit is een essentiële stap in de richting van meer winst.
Conclusie
Als u binnen uw bedrijf aanloopt tegen een te laat of verkeerd afgeleverd product - een rapport, een bestelling, een onderdeel van een product, dan is het voor de meeste mensen een natuurlijke reactie om meteen te kijken naar wie hier de schuld aan heeft. Met andere woorden, we gaan op zoek naar de persoon die in de fout gegaan is. Natuurlijk maakt iedereen wel eens fouten. Maar waar het hier om gaat is dat iemand die kan denken in termen van processen, uitgaat van de aanname dat het probleem ontstaan is in het proces.
(...)
Als procesdenker denkt u, zodra een probleem zich voordoet, onmiddellijk: 'Wat is er aan de hand in het proces?' in plaats van: 'Hij heeft er weer een potje van gemaakt.'
Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle
