In het artikel Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen beschrijven Carla van der Weerdt-Norder en Cor de relatie tussen de kleuren uit de Management Drives en (het implementeren van) Lean:
Drijfveren komen voort uit de manier waarop mensen de wereld bekijken (waardensystemen) en werden halverwege de vorige eeuw in kaart gebracht door de Amerikaanse psycholoog Clare W. Graves.
(...)
| Drijfveer |
Kern van de drijfveer |
| Geel |
Wil analyseren, begrijpen en doorgronden |
| Groen |
Stelt mensen en sociale verbanden voorop
|
| Oranje |
Wil vooruitgang, resultaten en prestaties laten zien |
| Blauw |
Wil zekerheid en duidelijkheid creëren |
Rood
|
Staat voor durf, tempo en kracht |
Paars
|
Zoekt veiligheid en thuisgevoel
|
(...)
Vaak is de drijfveer van de persoon die de communicatie verzorgt leidend in de boodschap, maar het is de vraag of dit appelleert aan de drijfveer van de ontvanger van de communicatie. Met kennis en inzicht van drijfveren in de organisatie kan de communicatie met betrekking tot lean management worden afgestemd op de drijfveren van de betreffende medewerkers.
| Drijfveren |
Lean-aspecten die aanspreken en energie geven |
Lean-aspecten die aandacht vragen |
| Geel |
Bij het bedenken van verbeteringen in processen is het regelmatig nodig om ‘out of the box’ te denken en continu te blijven kijken hoe processen en activiteiten ‘slimmer’ kunnen worden ingericht. |
Standaardisatie van werkwijzen geeft de gele drijfveer het gevoel dat de vrijheid en mogelijkheden tot innoveren beperkt worden. |
| Groen |
Bij lean management is het essentieel dat naar medewerkers in alle lagen in de organisatie wordt geluisterd. Daarnaast is lean iets wat door mensen samen wordt gedaan. |
Lean management kan leiden tot een reductie van het aantal medewerkers. Dit kan de groene drijfveer het gevoel geven dat de
harmonie binnen de groep wordt verstoord en dat het niet over de mens gaat maar over een organisatie als efficiënt systeem.
|
| Oranje |
Bij lean management is het streven naar resultaten een belangrijk element. Doorlooptijden moeten worden verkort, de kwaliteit moet goed zijn en de kosten moeten worden verlaagd. Gecombineerd met ‘applaus’ van de klant zijn dit concrete resultaten die de oranje drijfveer aanspreken. |
Standaardisatie van werkwijzen kan de oranje drijfveer soms het gevoel geven dat de flexibiliteit afneemt.
|
| Blauw |
Structuur in processen is belangrijk bij de implementatie van lean management. De blauwe drijfveer streeft naar structuur en zal dus blij zijn met de structuur die door lean wordt aangebracht.
|
Bij lean management worden bestaande regels en werkwijzen ter discussie gesteld. Dit kan voor de blauwe drijfveer een ongemakkelijk gevoel geven.
|
| Rood |
Lean management betekent dat er duidelijke beslissingen worden genomen. Transparantie is essentieel, evenals besluiten om zaken niet meer of anders te doen. Dit spreekt de rode drijfveer zeer aan. |
Bij lean management speelt een goede analyse van feiten een belangrijke rol. Dit zal rood soms te lang duren. |
| Paars |
Implementatie van lean management leidt uiteindelijk tot trots onder medewerkers ten aanzien van de eigen organisatie. De
missie wordt helder gemaakt, evenals de plaats in de keten en de toegevoegde waarde voor de klant.
|
Lean management leidt tot veranderingen in de organisatie. Dit kan leiden tot onrust voor de paarse drijfveer omdat tradities en ongeschreven regels ter discussie worden gesteld.
|
In vijf stappen naar een lean-bedrijf
1. Definiëren van de klantwaarde en de doelstellingen van de organisatie
De oranje drijfveer kan een belangrijke rol spelen (doelgerichtheid), maar zeker ook de groene (luisteren naar de klant).
2. Definiëren van processen die tot klantwaarde leiden
De blauwe, gele en groene drijfveren zijn hier belangrijk (duidelijke definiëring van processtappen, waarbij geluisterd moet worden naar medewerkers, en analyse van toegevoegde waarde voor de klant). Maar ook andere drijfveren — zoals rood en oranje — spelen hier een belangrijke rol (focus op klantwaarde en resultaat, het nemen van besluiten).
3. Stroomlijnen van processen en elimineren van verspillingen in processen
De rode drijfveer kan goed knopen doorhakken bij beslissingen die soms veel lef vergen. De blauwe drijfveer zorgt ervoor dat besluiten ook worden
geïmplementeerd.
4. Het proces zodanig inrichten dat de klant ‘het proces leidt’
In deze stap worden alle processen zodanig ingericht dat activiteiten worden aangestuurd vanuit de klantvraag. Om dit goed door te kunnen voeren is de
analyserende drijfveer (geel) belangrijk, maar vooral ook de blauwe drijfveer, die hierbij gestructureerd te werk gaat en de nieuwe werkwijzen goed implementeert.
5. Standaardiseer en verbeter continu
Voor standaardisatie van werkwijzen is de blauwe drijfveer belangrijk. Het streven naar continue verbetering zal met name de oranje drijfveer aanspreken.
Geel helpt goed bij het ontwerp van een standaard aanpak. De valkuil is dat geel echter niet stabiliseert, maar blijft analyseren en het proces nooit klaar is.
Lean-principes
• Waarde toevoegen voor klanten
• Verspillingen tegengaan
• Procesmatig denken
• Iedere dag verbeteren
• Streven naar perfectie
• Verantwoordelijkheid nemen
• Standaardiseren werkwijzen
• Mentor en rolmodel
• Samenwerken |
Drijfveren die van nature een bijdrage willen leveren
• Oranje, groen
• Blauw
• Blauw
• Oranje, mits het applaus daaraan gekoppeld is
• Geel, blauw
• Rood, blauw, paars
• Blauw (om het zo ook uit te voeren), geel (ontwerpen voor anderen)
• Groen, paars, blauw
• Groen, paars, blauw |
|
Lean Competentie
• Klantgerichtheid
• Initiatief
• Analytisch vermogen
• Creatief denken
• Kwaliteitsgerichtheid
• Resultaatgerichtheid
• Doorzettingsvermogen
• Besluitvaardigheid
• Discipline
• Coachen
• Luisteren
|
Drijfveren die een belangrijke rol kunnen spelen bij
de ontwikkeling van deze competentie
• Oranje, groen
• Oranje, rood
• Geel, blauw
• Geel
• Blauw
• Oranje
• Rood, blauw, paars
• Rood
• Blauw, rood, paars
• Groen, geel
• Groen (emotie), geel (inhoud), oranje (kansen) |
Als een of meerdere drijfveren niet of nauwelijks aanwezig zijn in de organisatie, heeft dit de volgende gevolgen voor de implementatie van lean management:
• Te weinig groen
Als de groene drijfveer te weinig aanwezig is, is de kans reëel dat er te weinig aandacht wordt gegeven aan het benodigde draagvlak en aan effec-
tieve communicatie binnen de organisatie.
• Te weinig geel
Bij het verbeteren van processen moeten feiten worden geanalyseerd. Iemand met de gele drijfveer is van nature geneigd om te zoeken naar echte
oorzaken en te kijken naar mogelijke verbanden, hetgeen belangrijk is voor het zoeken naar oplossingen voor knelpunten.
• Te weinig oranje
Indien deze drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie, kan het streven naar verbeteren onvoldoende zijn en is ook de vertaling van visie in concrete doelstellingen onvoldoende.
• Te weinig blauw
Indien de blauwe drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie zullen lean-initiatieven enthousiast opgepakt worden, maar zal verankering in de organisatie te beperkt zijn.
• Te weinig rood
Iemand met de rode drijfveer is geneigd om lef te tonen, duidelijke besluiten te nemen en focus aan te brengen in de activiteiten. Als deze drijfveer onvoldoende aanwezig is kan het nemen van duidelijke besluiten een probleem zijn, waardoor de benodigde acties te lang op zich laten wachten.
• Te weinig paars
Paars zorgt voor binding en is geneigd verantwoordelijkheid te nemen. Paars zorgt er ook voor dat zaken, die blijven liggen maar wel gedaan moeten worden, toch netjes worden opgepakt. Bij afwezigheid van de paarse drijfveer moet aan dit punt extra aandacht worden geschonken.
Bron: Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen, Carla van der Weerdt-Norder en Cor Keijser
A system must have an aim. Without an aim, there is no system. The aim of the system must be clear to everyone in the system.
William Edwards Deming
