Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri is bedoeld om het verbeteren in de hele organisatie te richten naar hetzelfde doel, en om alle verbeteractiviteiten aan de doelen te koppelen. Leangoeroe Masaaki Imai:

"Hoshin Kanri is het proces om het beleid te internaliseren om continu te verbeteren, van hoog tot laag in de organisatie. Het roept iedereen op om het beleid te vertalen in het licht van zijn eigen verantwoordelijkheden... Zodat ze alleen maar tijd besteden aan het verbeteren in de gekozen richting."

De betekenis van het Japanse woord Hoshin is 'koers' of 'kompasnaald'. Kanri is 'managen' of 'beheersen'. De samenvoeging Hoshin Kanri betekent heel letterlijk zoiets als 'glanzend metaal dat de richting wijst', en meer toepasselijk: richting management, navigatiemanagement of met de Engelse term Strategy Deployment. Het Japans is een beeldende soms poëtische taal. De genoemde richting wordt wel aangeduid als 'Het Waarde Noorden'. Hoshin Kanri is de methodiek om dat ware noorden te benoemen en de weg er naar toe te bepalen.

Hoshin Kanri of Hoshin Planning werd in de zestiger jaren van de vorige eeuw ontwikkeld en toegepast bij Bridgestone Tyre Company en de Kobe Scheepswerf in Japan, en later bij bedrijven als Toyota en Komatsu. Inmiddels is de methodiek in aangepaste vormen overgneomen door veel organisaties in de hele wereld.

Hoshin Kanri heeft zes basiselementen:

(1) Catchball

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

(2) Cascade van doelstellingen

Elke afdeling bepaalt aan de hand van het strategische plan een eigen set van doelstellingen, die passen bij de strategische doelen. Zo ontstaat een cascade van doelstellingen; met elkaar samenhangend en trapsgewijs van boven naar beneden lopend. Een doelstelling op afdelingsniveau halen is de oorzaak dat het halen van een doelstelling op het hoogste niveau dichterbij komt.

(3) PDCA-cylus als basisroutine

De basisroutine voor Hoshin Kanri is Plan-Do-Check-Act, de Deming-cyclus. In de Plan-fase wordt het strategische plan gemaakt en ontstaat de cascade van afdelingsdoelstellingen. Als Hoshin Kanri een jaarcyclus is, dan ligt de Plan-fase in het najaar. In het aansluitende jaar volgende de fasen Do-Check-Act: de strategie uitvoeren, de effecten bestuderen en bijsturen. In het najaar start dan weer de Plan-fase voor het komende jaar.

(4) X-matrix voor het verbinden van strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten

Strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten hebben een logisch verband. Een duidelijke oorzaak-gevolg-relatie. ALs we een bepaalde verbeteractiviteit succesvol afronden, zal die als gevolg een bijdrage leveren aan het realiseren van een afdelingsdoelstelling - een stapje in de juiste richting -, zodat de organisatie als geheel wat dichter bij haar geplande strategische doelen komt. Het instrument om deze oorzaak-gevolg relatie van doelen en middelen te visualiseren is de X-matrix.

(5) Continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting met de prestatiedialoog

Dagelijks, wekelijks en maandelijks zijn er in alle lagen van de organisatie gesprekken over doelstellingen en verbeteractiviteiten. Het doel van deze gesprekken is continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting. Dit gesprek heet de prestatiedialoog. Elke prestatiedialoog volgt de Plan-Do-Check-Act-routine, de Deming-cyclus.

(6) Dag- en/of weekstarts als epicentrum voor continu leren en verbeteren

Door de hele organisatie heen voert elk team, van directieteam tot productieteam, daar de prestatiedialoog. In deze korte en staande overleggen, streeft een team naar controle en beheersing van het proces, reageert snel op veranderingen en verbetert en experimenteert. Als het Hoshin Kanri-proces goed is gegaan, kun je het gesprek bij een willekeurige dagstart via de doelstellingen van het team herleiden naar de strategische richting van de organisatie.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

Jan Willem van den Boogert beschrijft in zijn boek Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk hoe hij leren ziet als gedragsverandering:

Leren als gedragsverandering

De onderwijspsychologen Boekaerts en Simmons (1993) hanteren als definitie van leren: 'Leren is een complex proces dat zich manifesteert als een relatief stabiele verandering in iemands gedrag.'.

Als we daarbij beschouwen dat 'gedrag' te verdelen is in extern gedrag (zichtbaar voor anderen) en intern gedrag (innerlijke ervaring/denken/voelen) kunnen we 'leren' soms wel en soms niet uit het gedrag van iemand opmaken. Bijvoorbeeld: iemand heeft geleerd en dit leren bestond uit zijn mening veranderen. Iemand leert (in gedachten) andere mogelijkheden kennen om een probleem te zien (een andere kijk, een ander perspectief) of ander gedrag te vertonen. Het leerresultaat is pas zichtbaar voor anderen wanneer dit gedrag naar buiten komt.

(...)

Voor een opleider is het belangrijk om een lerende te bewegen te zeggen wat hij denkt, of te laten demonstreren wat hij heeft begrepen. Door hem te bevragen, te stimuleren iets te doen of te laten zien wordt zichtbaar dat er geleerd is, en wat er in het gedrag veranderd is. Bovendien stimuleert zo'n dialoog het leerproces. Het verwoorden, demonstreren of op andere wijze uitdrukken wat je hebt geleerd, werkt namelijk verdiepend. Als blijkt dat het externe gedrag klopt met het interne gedrag, kun je zeggen dat het externe gedrag bevestigendwerkt. Ook kunnen het externe gedrag en de reflectie daarop corrigerend werken. Voor het geval datgene wat (intern) is geleerd (extern) niet of onvoldoende blijkt te werken.

Bron: Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk, Jan Willem van den Boogert