Everyone is against micro managing but macro managing means you're working at the big picture but don't know the details.

Henry Mintzberg

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het risico op verbeteren om het verbeteren en het belang om wat er op de werkvloer en in vergaderzalen gebeurt af te stemmen op de strategische richting van de organisatie:

De term Kaizen - 'continu verbeteren' - nodigt uit om een cultuur te creëren waarin iedereen elke dag nadenkt over wat beter kan en hoe het beter kan. Dat zou ertoe kunnen leiden dat medewerkers alles gaan doen waar ze vandaag last van hebben. Maar bestaan er ook zoiets als ongewenste verbeteringen?

Verbeteren kost tijd en capaciteit, want er is een grondige analyse nodig en de oplossingen moeten uitgewerkt en ingevoerd worden. En tijd en capaciteit zijn schaars. Daar zou je verstandig mee om moeten gaan, door alleen tijd te besteden aan verbeteringen die in lijn liggen van een vooraf bepaalde richting en een gemeenschappelijk doel, waarbij de wens van de klant centraal staat. Het zou zonde zijn als de klanten de resultaten van alle aan verbeteringen bestede tijd niet kunnen waarderen.

(...)

De medewerkers kunnen beter nadenken over wat hun bijdrage aan de missie en de doelen van de totale organisatie is. En wat zij moeten verbeteren om de strategische doelen van de organisatie als geheel te realiseren. Wat zou het mooi zijn als iedere afdeling en elk team doelen najaagt, die perfect in lijn liggen met de doelen van de hele organisatie. ... En dat iedereen weet welke richting het op moet, en welke bijdrage hij daar aan kan leveren. "Vertel me waar we de komende jaren heen willen, zodat ik kan bepalen wat ik vandaag kan daaraan kan doen."

(...)

Wat zou het mooi zijn als de gesprekken op de werkvloer en in de vergaderruimten direct en indirect te linken zijn aan de strategische richting, dat de informatieborden op de afdelingen en de periodieke rapportages de strategie ademen. En dat er een heldere oorzaak-gevolg relatie is tussen de teamdoelen en de hoger liggende doelen. Dat iedereen uit kan leggen: als ons team zijn doelen haalt, draagt dat aantoonbaar bij aan de realisatie van de organisatiedoelen. Leidinggevenden en hun teams zouden dan zelf, aan de hand van de voor de organisatie bepaalde richting, moeten kunnen bepalen wat die voor hen betekent en welke doelen zij moeten nastreven en welke verbeteringen daarvoor nodig zijn.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren