• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
www.eenblogjeom.nl
Van ervaren naar leren volgens Jan Willem van de Boogert
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leerproces leerervaring boogert ervaring leren

In zijn boek Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk beschrijft Jan Willem van den Boogert hoe je leert van ervaringen:

praktijkgericht opleiden jan willem boogert leren beroepspraktijk

Van ervaren naar leren

Kenmerken van een ervaring

Met een ervaring bedoelen we hier: een ik-beleving in een situatie met een begin- en een eindpunt in tijd. Dit 'beleven' kan inhouden dat we een actieve rol spelen in de ervaring, maar het kan ook betekenen dat we iets waarnemen, en dat andere mensen actief zijn. Ook in dat geval beleven we iets. Als we kijken naar een gebeurtenis buiten onszelf, zijn we bijvoorbeeld geïnteresseerd, geraakt, blij of worden eigen associaties opgeroepen. Den maar aan een gesprek dat u kunt waarnemen, een voordracht van iemand of een film waarnaar u kijkt op tv.

Een ervaring is zoals gezegd een ik-beleving, ofwel een 'subjectieve beleveing' naar aanleiding van een situatie. Deze situatie noemen we een 'objectief feit'. Wanneer we deze situatie beleven, geven we er een eigen betekenis aan. De situatie kan samen met anderen (andere 'ikken') ervaren worden, dat wel, maar voor ieder zal de ervaring anders zijn. Dat blijkt wel als we uitwisselen met elkaar anders zijn. Dat blijkt wel als we uitwisselen met elkaar hoe we een situatie hebben beleefd. Hoe verschillend kan dit zijn!

Een ervaring ontstaat in ons bewustzijn door interactie tussen onze zintuigen en ons mentale systeem.

(...)

Ons hele leven is opgebouwd uit ervaringen. Aan veel ervaringen besteden we geen aandacht. Je kunt ook niet anders. Je bewustzijn zou overvoerd raken als je aandacht zou besteden aan alle ervaringen die je dagelijks opdoet. Vandaar dat we filters hebben, waarmee we vele waarnemingsprikkels uitfilteren.

Aan andere ervaringen besteden we wel aandacht. Welke? Waarom? Per persoon zal deze vraag verschillend beantwoord worden, want ieder is wat dat betreft verschillend.

Van ervaring naar leerervaring

Achteraf aandacht besteden aan een ervaring is te vergelijken met een stukje film terugkijken. Een film waarin je zelf geacteerd hebt en die je hebt opgenomen. Of een film waarin je niet geacteerd hebt, maar die je wel hebt opgenomen.

(...)

Om een ervaring als leerervaring te benutten is het dus van belang dat de lerende op een voor hem of haar belangrijke ervaring inzoomt, zodat deze ervaring als leermateriaal gebruikt kan worden.

We leren veel van eigen ervaringen, doorgaans meer dan uit boeken, ook al zijn voorbeelden in het boek nog zo herkenbaar en treffend. Eigen materiaal heeft een dimensie die van grote waarde is voor leren: de relatie met de eigen emotie.

Bron: Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk, Jan Willem van den Boogert

Laatst aangepast op zondag, 19 april 2020 11:30  
Converseren volgens Dorothy Nevill
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

The real art of conversation is not only to say the right thing in the right place, but to leave unsaid the wrong thing at the tempting moment.

Lady Dorothy Nevill


Laatst aangepast op zaterdag, 23 juni 2012 21:35  
Twijfelen volgens Loesje
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

twijfelaar loesje

Laatst aangepast op zaterdag, 23 maart 2013 20:15  
Leiderschap volgens Charles Maurice
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

I am more afraid of an army of one hundred sheep led by a lion than an army of one hundred lions led by a sheep.

Charles Maurice

Laatst aangepast op maandag, 12 november 2012 19:23  
Proceseigenaarschap volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces eigenaar eigenaarschap bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het belang van het proceseigenaar- of waardestroomeigenaarschap:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Proceseigenaar

Vaak is de waardestroom opgeknipt in stukken en is elk stuk ondergebracht bij een afdeling. Elke afdeling heeft een manager. Samen zijn de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de totale waardestroom. De hoogste leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het totaal. Maar deze staat nog verder af van de praktijk van alle dag dan de managers. Deze situatie kan tot rivaliteit en zelfs conflicten leiden tussen de managers over wat goed is voor de waardestroom. Of tot solitair handelen, doordat elke manager zich op zijn eigen procesdeel richt en die gaat sub-optimaliseren. Het is waarschijnlijk dat de totale waardestroom daar niet beter van wordt.

Het is aan te bevelen om één manager verantwoordelijk te maken voor de hele waardestroom, de proceseigenaar of waardestroom-eigenaar. In het bedrijfsleven is zo'n proceseigenaar een bekend fenomeen. Daar heet het de supply-chain director of de value chain manager. Deze proceseigenaar is verantwoordelijk voor de gehele waardestroom van deur tot deur, en heeft ook de bevoegdheden die daarbij horen. Hij gaat over de mensen en de middelen. Deze persoon weegt de belangen van de afdelingsmanagers af tegen de belangen van de waardestroom. In de dag- of weekstart zien zij elkaar en bespreken de prestaties, de problemen en obstakels en de verbetervoorstellen. In die gezamenlijke prestatiedialoog moeten zij uit situaties zien te komen van botsende belangen en hun gezamenlijke opdracht realiseren om de waardestroom te verbeteren.

Een wat gematigder variant is de proceseigenaar als primus inter pares in het managementteam. Een van hen is de proceseigenaar, de andere MT-leden zijn manager van een afdeling, elk verantwoordelijk voor een procesdeel. Deze proceseigenaar gaat niet over de mensen en de middelen van de afdelingen, maar is wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de hele waardestroom. Wel verantwoordelijk, maar met beperkte bevoegdheden. Deze variant is gangbaar in de publieke sector. Uiteraard is het zo lastiger om in de prestatiedialoog in het MT tot consensus te komen over wat er verbeterd moet worden en over het schuiven met capaciteit. Als de afdelingsmanager wordt aangesproken op eventuele overschrijdingen van zijn afdelingsbudget, zal dat van invloed zijn op zijn medewerking aan de beheersing van de totale waardestroom. 'De totale waardestroom? Dat is niet mijn verantwoordelijkheid, maar die van de proceseigenaar.'

Als een MT niet goed functioneert is de proceseigenaar de enige die het totale proces als zijn verantwoordelijkheid ziet. De andere MT-leden zien zichzelf als vertegenwoordiger van hun afdeling in het MT. Kenmerkend is dat als zo'n managementteam de totale waardestroom in een blokkendiagram tekent, ze hun afdelingsnamen in de blokken schrijven, in plaats van de taken(bundels). Als de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de directeur met zijn managers over vooral de afdelingsprestaties gaat, zal een overall-verantwoordelijkheid over de totale waardestroom ver weg zijn en de besturing daarvan niet goed van de grond komen. Je krijgt wat je beloont. Afdelingsprestaties waarderen en belonen, geeft afdelingsgericht verbeteren.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 13 april 2018 19:16  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The most important thing in communication is hearing what isn't said.

Peter Drucker

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 147 gasten online
Artikelen

measuring process performance management improvement roger tregear

Banner
Banner

beslist dan chip heath

Beslist
maak betere keuzes in leven en werk
Chip Heath & Dan Heath

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Banner