Precies volgens plan!
Succesvolle IT-projecten met heldere requirements
Mark Hoogveld, Jan Willem Knop, Marcel Schaar

Bij Managementboek

Four steps to achievement: Plan purposefully. Prepare prayerfully. Proceed positively. Pursue persistently.

William A. Ward 

Great things are not done by impulse, but by a series of small things brought together.

Vincent Van Gogh

The superior man is modest in his speech, but exceeds in his actions. 

Confucius

Het Handboek Architectuur van gemeente Amsterdam uit 2007 is een zeer leesbaar en begrijpelijk architectuurdocument. Een van de modellen die gebruikt wordt is een vijflagenmodel voor het beschrijven van de onderkende vijf architecturen:

1. Organisatiearchitectuur: beschrijft het 'wie'en 'wat'; onderkende organisatieonderdelen, onderlinge verhoudingen, relaties met buitenwereld, producten en/of diensten die worden geleverd aan klanten, organisaties en elkaar (front-, mid- en back-office).

2. Procesarchitectuur: processen waarmee de in de organisatiearchitectuur onderscheiden producten en diensten worden voortgebracht ('waar en wanneer').

3. Informatiearchitectuur: inrichting van de informatiehuishouding. Bij het uitvoeren van processen is informatie nodig over de klant, de zaak en het product of dienst, deze 'informatie' omvat meer dan alleen dat wat geautomatiseerd is! Het gaat om de informatie zélf en de betekenis ervan (het 'wat') en de uitwisseling van informatieberichten (het 'waar en wanneer').

4. Applicatiearchitectuur: 'applicaties' worden gedefinieerd als de functionele aspecten van de informatiehuishouding (het 'welke applicatie doet wat'), het gaat hierbij altijd om een combinatie van functionaliteit en database(s). Een belangrijke ontwikkeling is dat waar applicaties vroeger één gesloten brok software was voor één proces, nu steeds meer sprake is van kleine, samenwerkende softwarecomponenten die elkaar zogenaamde services bieden.

5. Infrastructuur-architectuur: samenstel van machines, opslagvoorzieningen, netwerkcomponenten en generieke applicaties die gebruikt worden voor het uitwisselen van informatie tussen applicaties.

De samenhang tussen de eerste twee lagen bestaat eruit dat daar waar het op organisatieniveau gaat om de vraag wát je wil leveren en op welke manier dat geregeld wordt, op procesniveau de vraag centraal staat hoe je deze productie en/of dienstverlening kunt inrichten. Vervolgens is het nodig de bovenste twee lagen in lijn te brengen met de drie lagen daaronder: een verbinding te maken met de vereisten die de doelen op organisatie- en procesniveau stellen aan de informatievoorziening en de techniek van de ICT.

Een architectuur geeft op hoofdlijnen weer hoe de de verschillende componenten en initiatieven op alle vijf lagen in elkaar grijpen en beschrijft op samenhangende wijze de gewenste situatie. De architectuur vormt een bestemmingsplan voor toekomstige organisatie en informatievoorziening. Concreet betekent dit dat de architectuur bestaat uit drie onderdelen:

1. Grondslagen: het richtinggevende en kaderstellende uitspraken.

2. Modellen: beschrijvende platen

3. Standaarden: concrete afspraken

Bron: Handboek Architectuur, De samenhang in de organisatie en de informatievoorziening van de gemeente Amsterdam

Wilbert Teunissen en Henry Coumans (beiden werkzaam bij Sogeti) beschrijven in het artikel Implementeren van Functioneel Beheer is meer dan een procesmodel, compact en helder, de essentie van functioneel beheer. Hun insteek is niet alleen een theoretische basis te geven, maar ook een pragmatische aanpak te presenteren voor het inrichten en professionaliseren van functioneel beheer.

Binnen de business speelt de informatievoorziening (lees: de ondersteuning van bedrijfsprocessen door informatiesystemen) een steeds belangrijker rol. Om de kwaliteit en continuïteit van de informatievoorziening te borgen, heeft functioneel beheer dan ook als belangrijkste taak ervoor te zorgen dat een informatiesysteem functioneel blijft voldoen aan de eisen van de business. Hiertoe vervult functioneel beheer de volgende taken:

1. Afstemmen met de eigenaar welke functionaliteiten op welk moment tegen welke kosten moeten worden 'ingekocht'.

2. Ondersteunen van gebruikers van de functionaliteiten tijdens de dagelijkse 'operatie' in geval van verstoringen en vragen.

3. Begeleiden van wijzigingen, zowel correcties als vernieuwingen, vanaf het opkomen van de wens of noodzaak, via de financiering en de realisatie, tot en met de implementatie.

4. Evalueren van het gebruik van functionaliteiten met eigenaar en gebruikers (inventariseren of wijzigingen noodzakelijk zijn).

Functioneel beheer is dé intermediair tussen business en IT en heeft vanuit de business contact met zowel de eigenaar als de gebruikers van de bedrijfsprocessen en applicaties. Richting de ICT-leveranciers moet functioneel beheer borgen dat de IT-dienstverlening geleverd wordt conform  verwachting en gemaakte afspraken. Functioneel beheer heeft dus te maken met drie partijen: eigenaar, gebruikers en ICT-leverancier(s).

Functioneel beheer als intermediair tussen eigenaar, gebruikers en ICT-leverancier(s) is actief binnen drie aandachtsgebieden:

1. Het 'spel met de eigenaar: formeel fungeert voor functioneel beheer de eigenaar als opdrachtgever; de proceseigenaar is verantwoordelijk voor het leveren van de producten en/of diensten die een proces levert en is degene die vanuit deze verantwoordelijkheid beslist over de aard van de bijdrage van functioneel beheer. Functioneel beheer vertaalt de bedrijfsdoelstellingen en -processen naar de gewenste optimale ondersteuning in de vorm van geleverde functionaliteit. Vaststelling van deze ondersteuning vindt plaats in de vorm van zgn. requirements. In samenspraak met de eigenaar worden de requirements inhoudelijk afgestemd, worden keuzes gemaakt en worden requirements voorzien van een prioriteit. De eigenaar kan beslissingsbevoegdheden ook delegeren aan functioneel beheer. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheden voor het accepteren van wijzigingen.

2. Contact met de gebruikers: functioneel beheer ondersteunt gebruikers op twee manieren; direct bij hun dagelijkse werkzaamheden in de vorm van het bieden van ondersteuning op de werkvloer en indirect door het beheren van de functionaliteit, waarbij gesignaleerde nieuwe en/of veranderde informatiebehoeften worden vertaald naar functionele wijzigingen en opgeleverde wijzigingen worden geaccepteerd en geïmplementeerd.

3. Sturing op ICT: functioneel beheer moet op efficiënte en effectieve wijze - met behulp van heldere en formele afspraken - de levering van de ICT-dienstverlening sturen om een stabiele levering van functionaliteit te borgen (incl. behoud van flexibliteit).

Vanuit haar intermediairpositie moet functioneel beheer een brug slaan tussen de business en ICT. Teunissen en Coumans stellen dat voor het goed vervullen van deze rol, kennis van de bedrijfsprocessen onontbeerlijk is. Deze kennis is nodig om aan te geven welke functionaliteiten gewenst of noodzakelijke zijn.

'Functionaliteitenbeheer'
Een belangrijke taak van functioneel beheer is het signaleren, initiëren van de behoefte aan nieuwe en/of gewijzigde informatievoorziening. De gesignaleerde veranderbehoefte wordt vervolgens door functioneel in meer detail vastgelegd. 'Dat kan zover gaan dat functioneel beheer het functioneel ontwerp maakt. In ieder geval zal functioneel beheer het ontwerp toetsen aan de specificaties die zij zelf heeft vastgesteld. Zoals bij het spel met de eigenaar al is aangegeven, is de situatie denkbaar waarbij functioneel beheer de prioriteiten vaststelt en de acceptatie doet van de opgeleverde wijziging. Bij de acceptatie kan zij zich laten ondersteunen door de gebruikers door hen te laten deelnemen aan gebruikersacceptatietesten. Het gehele traject van specificaties, prioritering, ontwerp, acceptatie, implementatie en opleiding valt binnen een gestructureerd wijzigingsproces, waarbij functioneel beheer naast een bijdrage aan de uitvoering ook de coördinatie voor zijn rekening neemt. Bij de uitvoerende taken moet ook gedacht worden aan het onderhoud van de documentatie, procedures en werkinstructies.'

Kerngebruikers (key users)
'In het geval het aantal gebruikers te groot is om een ieder voldoende aandacht te geven of indien sprake is van een gedecentraliseerde organisatievorm, worden kerngebruikers geïnstalleerd om zo te komen tot kanalisering van signalen. Deze kerngebruikers zijn in dat geval de aanspreekpunten op de werkvloer (zowel voor de gebruikers als de functioneel beheerders) en zorgen zelf voor overdacht richting de gebruikers.'

Rol in projecten
Veranderingen worden vaak in projectvorm gerealiseerd. Functioneel beheer zal in dat geval de rol in projecten moeten pakken/krijgen die haar in staat stelt de eisen en wensen van de gebruikersorganisatie weer in lijn te brengen met de geleverde ICT-diensten. 'Vanuit deze rol zal functioneel beheer ervoor moeten zorgen dat de veranderingen ook hun weerslag hebben op functioneel beheer zelf. Zo zal in een vroeg stadium de impact op het spel met de eigenaar, het contact met de gebruikers en de sturing op IT moeten worden vastgesteld om vervolgens te worden opgenomen in het projectresultaat. Bij de toetsing van het door het project opgeleverde projectresultaat zal zij gebruik maken van acceptatiecriteria.'

Teunissen en Coumans noemen 13 kritische succesfactoren voor een goed functionerende functioneel beheerder:

• Kennis van bedrijfsprocessen
• Inzicht in functioneel ontwerpen
• Kennis van testen en implementatie
• Kennis van service managementprocessen
• Didactisch vaardig
• Communicatief en initiatiefrijk
• Teamplayer
• Coördinerend en delegerend
• Service- en klantgericht
• Pragmatische instelling
• Stressbestending
• Sociaal
• Flexibel

Volgens Teunissen en Coumans vormen de bovengenoemde drie aandachtsgebieden de basis voor de een aanpak tot professionalisering. In aanvulling hierop formuleren Teunissen en Coumans vier doestellingen voor het professionaliseren van functioneel beheer:

1. Verklein de afstand met de business: functioneel beheer weet wat de gebruikers dagelijks doen en wat de behoeften zijn van de business (eigenaar en gebruikers). Praktische zaken hierbij zijn een centrale mailbox voor functioneel beheer, een procedure voor het aanmelden van wijzigingsvoorstellen, gebruikersoverleg en een overzicht van de kerngebruikers.

2. Structureer de werkzaamheden: werkzaamheden van functioneel beheer zijn gestructureerd, zoals bijvoorbeeld via werkinstructies voor het afhandelen van wijzigingsverzoeken en een functioneel beheerdossier per informatiesysteem.

3. Optimaliseer de sturing op IT: sturing op de IT-leverancier wordt gekenmerkt door vastgelegd afspraken (service level agreements), voortgangsbesprekingen, vaste aanspreekpunten en procedures.

4. Toespitsing van de projectrol: functioneel beheer moet vanaf de start van een project betrokken zijn en levert acceptatiecriteria als input voor het project.

Teunissen en Coumans stellen ook dat er twee randvoorwaarden zijn om professionalisering écht goed van de grond te krijgen:

1. Draagvlak en communicatie: functioneel beheer moet expliciet in de organisatie onderkend en erkend worden; hiervoor is zowel commitment als communicatie nodig van business én ICT, over de functie, positie en verantwoordelijkheden van functioneel beheer.

2. Ruimte scheppen: functioneel beheerders moeten ruimte krijgen om hun eigenlijke functioneel beheertaken uit te voeren.

Samenvattend: uitgaande van de theoretische basis presenteren Teunissen en Coumans een pragmatisch professionaliseringstraject, die - aldus de auteurs - allesbehalve 'rocket science' is:

Zie ook:

• Functioneel beheer volgens Wilbert Teunissen (2)
• Functioneel beheer volgens Wilbert Teunissen (3)

Bron: Implementeren van functioneel beheer is meer dan een procesmodel, Wilbert Teunissen, in: IT Service Management best practices / 2009 Gold Edition

The beginning is the most important part of the work.

Plato

In een interview in de Volkskrant (15/10/2011) trekt René Veldwijk, bestuurskundige en ict-ondernemer, van leer tegen de belastinggeld verspillende 'faalindustrie'. Hij kent de "chaos bij de overheid" uit eigen ervaring en stelt: 'Alle grote ict-projecten van de overheid zullen mislukken of financieel extreem uit de klauw lopen. Die tendens wordt alleen maar sterker.' Helaas moet ik het - als ervaringsdeskundige - met hem eens zijn.

Veldwijk spreekt over '(f)unctionele grootheidswaan': 'De essentie ervan is dat iedereen wint. Voor de ict-bedrijven bestaat de winst uit meerwerk. Gammele systemen dragen bij aan werkgelegenheid en enorme ict-afdelingen. Voor de bestuurders ligt de winst in inspectietripjes naar Bombay. Ze maken een cultuur waarin iedereen verantwoordelijk is als het mis gaat. En intussen zegt iedereen: het is voor de goede zaak.' 'Spuit ze een waarheidsserum in en ze zullen volhouden dat het voor de goede zaak is. Maar ik zeg: kijk naar de empirie, de proefondervindelijke
waarneming. Ik heb een lijst met een stuk of veertig projecten uit de faalindustrie. De gemoderniseerde bevolkingsadministratie, het nieuwe
handelsregister, de ict bij Defensie.' Veldwijk noemt ook nog het toeslagensysteem van de Belastingdienst (500 mln) en het ict-systeem voor de uitkeringen van het UWV (89 mln).

Over het project "Polisadministratie" van de UWV en de Belastingdienst (maandelijks alle inkomens van alle Nederlanders in één geautomatiseerd systeem krijgen), zegt hij het volgende: 'Een project van grootheidswaan was het, echt waar. Of het technisch kon, boeide niemand. (..) Ik was bij de aftrap in 2000 (..) en ik zat erbij dat de topambtenaar van toen, de heer Van 't Eind, letterlijk zei: 'Dames en heren, laat het u duidelijk zijn dat haalbaarheid geen enkele overweging is voor mijn politieke opdrachtgevers.' Letterlijk zei hij dat. Hij zei het met een glimlach. Eerst dacht ik: ironie. 'Later dacht ik: die man heeft precies door wat de spagaat is. Bestuurders die van alles willen en ict'ers die zich afvragen: hoe kunnen ze het verzinnen, maar dan wel voor het grote geld gaan.'

Een van de redenen waarom juist bij de overheid ict-projecten mislukken is - in de woorden van Veldwijk - 'omdat daar de ict-kneuzen zitten.' Volgens Veldwijk geldt dat '(d)e besten onder de ict'ers, de mensen die gaan voor het eindresultaat (..) gaan niet naar de overheid.'

'De overheid let niet op de centen. Ik werk momenteel aan een project voor een bedrijf. Mijn inkomsten zijn hun kosten. Dat doet hen pijn en die pijn leidt ertoe dat zakelijke keuzes worden gemaakt.' 'Bij de overheid is er voor grote ict-projecten geen pijn. Den Haag levert de gelden aan bijvoorbeeld het UWV. Die geven eenderde van het geld uit aan opdrachten voor Capgemini en Logica en maken tweederde zelf op. Als het
project uitloopt, komt er meer geld. Want liever geldverlies dan gezichtsverlies. Zo ontstaat een beweging waarin falen in ieders belang is
en projecten nooit afkomen. Omdat ict geen fysieke verschijningsvorm heeft en in die zin onzichtbaar is, kunnen wantoestanden eindeloos groeien. '(..) Dan krijg je dus systemen die niet afkomen of die niet afkomen of die niet betrouwbaar functioneren of niet te onderhouden zijn. (..) Iedereen in de sector weet het. (..) Maar iedereen houdt zijn mond. Ik niet. Niet omdat ik een beter mens ben, maar omdat ik geen deel wil uitmaken van de ict-faalindustrie.

Volgens Veldwijk is géén sprake van oplichting, maar welbegrepen eigenbelang: 'Nee, als iedereen het weet is het geen oplichting meer, maar een ongeschreven contract (...) Woorden als oplichting en corruptie neem ik niet in de mond. Ik wil wel zeggen dat ik verbijsterd ben. We gooien jaarlijks miljarden aan belastinggeld weg, terwijl iedereen met een basiscursus organisatiekunde moet kunnen zien wat er aan de hand is. Als je die verbijstering radicaal wilt noemen, ben ik graag radicaal.'

"De ict-staf is tot het einde toe positief, want het salaris komt uit de projectbudgetten. En de UWV-voorzitter wil niet met een mislukking naar de
minister. En de minister wil niet met een mislukking naar de Kamer. En de politiek kan de sociale zekerheid niet meer overhevelen naar de gemeenten, want niemand durft nog te werken met het oude ict-systeem. De moraal? Win, win, win!'"

In een column in Database Magazine liet Veldwijk zich al eerder in vergelijkbare bewoordingen negatief uit over de faalindustrie.

Volgens Veldwijk mislukken ICT-projecten met de overheid als opdrachtgever bijna standaard. Hij stelt dat - ondanks krantenartikelen en kamerdebatten - de schade voor de ICT-leverancier vaak verwaarloosbaar is: '...de ICT-leverancier van tegenwoordig heeft een economisch belang bij falen. Als een project van 8 miljoen euro wordt opgeblazen tot naar schatting 80 miljoen omzet dan ben je beter af met een mislukking dan met uitvoering conform plan.'

'Bij megafaalprojecten rollen er geen koppen van het interne ICT-management maar wanneer projecten uit de hand lopen komt er aanvullend budget vanuit Den Haag. (..) Waar commerciële bedrijven (...) bijna kapot zijn gegaan aan de kosten van mislukte ICT-projecten, betekent een groot ICT-project bij de overheid juist extra omzet en een faalproject véél extra omzet.' Veldwijk concludeert dan ook dat bij de overheid ICT-falen onderdeel uitmaakt van een ontspoord zo niet corrupt systeem en stelt dat deze conclusie past bij de voor iedereen waarneembare faalepidimie bij de overheid.

Veldwijk komt ook (kort) aan het woord in een artikel in Elsevier (14 mei 2011) onder de titel "Grossieren in IT-fiasco's". Het artikel maakt melding van het verprutsen van belastingeld met ambitieuze, peperdure automatiseringsprojecten en stelt dat als het gaat om IT-investeringen door de overheid een euro weinig waard is. Voor automatiseerders is de overheid een goudmijn. Hun IT-projecten zijn duur en complex - en als het misloopt, zijn de kosten voor de belastingbetaler. Als service van de zaak zet Elsevier twaalf in het oogspringende, problematische IT-zeperds uit de afgelopen tien jaar op een rij.

De ambities van automatiseringstrajecten worden zelden waargemaakt. Onderzoek waarbij de Algemene Rekenkamer in 2008 vijf grote IT-projecten onderzocht leiden tot de conclusie dat de projecten fors meer kostten dan verwacht, geen enkel project op tijd klaar was en dat de systemen die werden opgeleverd beduidend anders waren dan bedoeld.

Chris Verhoef, hoogleraar informatica aan de Vrije Universiteit, schat in dat het bij de overheid ruwweg twee keer zo vaak misgaat als in het bedrijfsleven. Volgens Verhoef willen politic met een IT-project (te) makkelijk scoren: 'We gaan het voor u, burgers en bedrijven, makkelijker én goedkoper maken. (..) Ze beginnen zeer ambitieuze projecten, want IT belooft vooruitgang. Maar ze zien er de enorme complexiteit niet van in.' IT-leverancier doen graag mee, maar zien geld verdienen als hun rol, niet om de overheid te vertellen of het misschien anders en goedkoper kan.

Bronnen: De Volkskrant, "Bij de overheid zitten ict-kneuzen" (15/10/2011), interview René Veldwijk, en column De Faalindustrie in Database Magazine, 28 september 2010, "Grossieren in IT-fiasco's", artikel in Elsevier, 14 mei 2011

Naar een vraaggestuurde informatievoorziening
De case gezondheidszorg
Remko van der Pols, René Sieders, Ben Stoltenborg

Bij Managementboek

If you want to be happy, set a goal that commands your thoughts, liberates your energy and inspires your hopes.

Andrew Carnegie