Het weerstand-strategiemodel van Ezerman geeft aan hoe je weerstand kan beheersen. Het model geeft de relatie aan tussen de mate van weerstand en de keuze van een bijpassende strategie.

De horizontale as is de tijdsas die aangeeft op welk moment je kunt beginnen met het inzetten van een specifieke strategie. De curve geeft de ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt indien je de betreffende strategie op het juiste moment en op de juiste manier toepast.

In totaal kun je zeven strategieën inzetten om weerstand te verminderen:

1. Ontwijken: als veranderaar op een ontwijkende manier omgaan met de veranderingen, waarbij je hoopt dat de tijd in het voordeel zal werken. Je reageert niet snel op geruchten, omdat er bijvoorbeeld hoop is dat externe factoren de zaak ten gunste zullen beïnvloeden. Er vindt dus geen communicatie plaats..

2. Informeren: gegevens verzamelen, analyseren en meedelen aan de betrokkenen. Eenzijdig mogelijke alternatieven aan de partijen voorleggen. Er is duidelijk sprake van een communicatieve monoloog die vaak nogal wat weerstand oproept.

3. Faciliteren: gedurende alle fasen condities scheppen om de verandering te doen slagen. Observeren en veel vragen stellen aan de medewerkers om te horen wat er leeft. Er is een dialoog mogelijk over de wijze waarop (het 'hoe' van) de verandering wordt ingevuld.

4. Ondersteunen: op een rij zetten van de alternatieven en het bespreken van de achtergronden van de weerstand. Begrip tonen voor het standpunt van de ander en voorzichtig informeren naar de redenen van de weerstand. Een vertrouwelijke sfeer is belangrijk om deze communicatieve dialoog aan te kunnen gaan.

5. Onderhandelen: een duidelijk 'hardere' benadering dan ondersteunen. Er is sprake van geven en nemen. Je bent bereid compromissen te sluiten en bent tactisch in het verschaffen van informatie. Er is geen volledige openheid. Door het behoedzaam aftasten van de positie van de ander, bijvoorbeeld door het veelvuldig stellen van vragen, tracht je tot een compromis te komen. Communicatief gezien is hier eveneens sprake van een dialoog over de inhoud van de veranderingen en een discussie over het veranderingsproces.

6. Overtuigen: een meerderheid van de medewerkers begint de noodzaak van de verandering in te zien. Door charismatisch optreden wordt de verandering 'verkocht'. Ook wordt objectieve informatie aangedragen die het standpunt van de veranderaars onderstreept en mensen door belonen overhalen mee te werken aan de verandering. Communicatief gezien krijgt nu de discussie de overhand.

7. Afdwingen: strategie die bedoeld is om de laatste tegenstanders over te halen. Geen geringe opgave, omdat het risico bestaat dat deze 'die hards' blijven proberen ook anderen voor hun standpunt te winnen. De leiding geeft daarom de consequenties aan wanneer men de verandering niet accepteert. Er worden eenzijdige afspraken gemaakt en zaken worden opgelegd. Tijdsdruk speelt nu een belangrijke rol. Het is de 'hardste' weerstandsstrategie, waar eigenlijk alleen nog een monoloog volstaat.

Bron: Participatie en communicatie in veranderende organisaties, L.J.M Glavimans, E. Reijnders

Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.

Steve Jobs

As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others.

Bill Gates

Het fragment uit 'golden balls' is een mooi illustratie van het zgn. gevangenendilemma (Prisoner's dilemma).

Het gevangenendilemma is afkomstig uit de speltheorie. Het dilemma gaat over een hypothetische situatie van een twee gevangenen die vast zitten voor een ernstig misdrijf. Het staat vast dat ze de daders zijn, maar het bewijs ontbreekt. Ze worden apart in de cel gezet en kunnen niet met elkaar communiceren. De gevangenen krijgen een voorstel:

• Blijven zwijgen leidt tot een lichte straf wegens wapenbezit zonder vergunning.
• Een van de gevangenen bekent: de zaak is rond. Degene die bekent, wordt vrijgesproken omdat hij zo goed heeft meegewerkt. Degene die niet bekende kan minstens tien jaar verwachten.
• Allebei bekennen, betekent vijf jaar gevangenisstraf voor beide gevangenen.

Het dilemma is: wat kan een gevangene het beste doen? De essentie van het dilemma is dat het voor beide verdachten samen beter is te zwijgen, maar elke verdachte alleen denkt aan zijn eigen voordeel. Ongeacht wat de ander doet, is het voor elke verdachte beter om te bekennen. Als de ander blijft zwijgen heeft bekennen voor jou namelijk het grootste voordeel. Als de ander bekent, heeft bekennen voor jou ook het grootste voordeel. Bekennen is dus de dominante strategie.

Dit probleem is dus een kwestie van vertrouwen. Zouden beide verdachten elkaar door en door vertrouwen dan zouden ze samenwerken en zouden ze beide beter af zijn. Het gevangenendilemma kenmerkt zich dan ook door het feit dat wat de ander ook doet, jij altijd dezelfde strategie kiest, de dominante strategie.

Speltheoretisch bezien is het belangrijkste kenmerk van dit 'spel' dat sprake is van een niet-nulsomspel (zero-sum game): er is sprake van een zuiver conflict, waarbij de winst van de één het verlies van de ander impliceert. Samenwerken is de optimale strategie, maar houdt wel in dat men de dominante strategie van het kiezen voor eigenbelang even opzij moet zetten.

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Gevangenendilemma en http://www.fhamers.nl/index.php/nl/512-prisoners-dilemma

What lies behind us and what lies before us are tiny matters compared to what lies within us.

Ralph Waldo Emerson

Most people are about as happy as they make up their minds to be.

Abraham Lincoln

Systeemdenken
van goed bedoeld naar goed gedaan
Jaap Schaveling, Bill Bryan & Michael Goodman

Bij Bol.com | Managementboek

Very little is needed to make a happy life; it is all within yourself, in your way of thinking.

Marcus Aurelius

The foolish man seeks happiness in the distance, the wise grows it under his feet.

James Oppenheim

In zijn biografie vertelt Jack Welch over de invoering van Six Sigma bij General Electric (GE):

We gingen van 3.000 Six Sigma-projecten in 1996 tot 6.000 in 1997, toen we 320 miljoen dollar productiviteitswinst boekten, meer dan het dubbele van de oorspronkelijke doelstelling van 150 miljoen dollar. De voordelen bleken uit onze financiële resultaten. Tegen 1998 hadden we voor 750 miljoen dollar Six Sigma-besparingen bereikt, boven op onze investeringen, en het jaar daarna zouden we voor 1,5 miljard dollar besparen.

Onze winstmarges stegen van 14,8% in 1996 tot 18,9% in 2000. Six Sigma was een succes.

We waren tevreden over de resultaten, maar hoorden te vaak dat onze afnemers het kwaliteitsverschil niet merkten. We dachten dat het probleem erin bestond dat vele producten ontwikkeld waren jaren voordat Six Sigma van start was gegaan.

Er was een reis naar Spanje voor nodig om een oplossing te vinden. (...) Ik bezocht onze nieuwe kunststoffenfabriek in het Spaanse Cartagena voor een projectevaluatie met Piet van Abeelen en zijn team. Piet was wereldwijde productiemanager voor kunststoffen en had de kracht van Six Sigma aangetoond in een van zin fabrieken in Bergen op Zoom. Met Six Sigma hadden Piet en zijn team de Leanproductie verdubbeld van 2.000 tot 4.000 ton per week, zonder noemenswaardige investeringen. Piet had het beste praktische idee van wat Six Sigma kon veranderen en het talent om dat in eenvoudige bewoordingen uit te leggen.

(...)

Het was Piet die het antwoord vond op de vraag waarom onze afnemers onze Six Sigma verbeteringen niet merkten. Piets redenering was eenvoudig: hij doordrong ons ervan dat Six Sigma over één ding ging - spreiding! We hadden het allemaal bestudeerd, inclusief ikzelf, in het klaslokaal met de papieren vliegtuigjes. Maar we hadden het nooit gezien zoals Piet het uitlegde. Hij legde het verband tussen het gemiddelde en spreiding. Het was een doorbraak.

We zagen af van gemiddelden en concentreerden ons op spreiding door het verkorten van wat we de span noemden. We wilden dat de klant kreeg wat hij wilde wanneer hij het wilde. Span meet de spreiding, vanaf de exacte dag waarop de klant het product wil ontvangen, in dagen te vroeg of dagen te laat. Een span van nul bereiken, betekent dat de klant het product altijd ontvangt wanneer hij dat wil.

Ons probleem was aanvankelijk dat we verbetering maten op basis van een gemiddelde - een cijfer dat alleen onze productie- of servicecyclus weergaf, zonder rekening te houden met de klant. Als we de levertijd van gemiddeld 16 dagen terugbrachten tot 8 dagen, beschouwden we dat als een verbetering van 50%.

We juichten, dom genoeg.

Onze afnemers merkten niets - behalve spreiding en onvoorspelbaarheid. Sommige ontvingen hun bestelling negen dagen te laat, anderen zes dagen te vroeg. We namen Six Sigma en een klantgerichte instelling die rekening hield met span als leidraad. Dat bracht de span in levertijd terug van 15 dagen tot 2. Nu merkten de nieuwe afnemers de verbetering wel doordat bestellingen dichter bij de gewenste datum arriveerden.

Het klinkt simpel - en dat was het ook, toen we het eenmaal doorhadden.

We waren drie jaar met Six Sigma bezig voordat we het doorhadden. Terugdringen van de span was voor iedereen eenvoudig te begrijpen en het werd een strijdkreet op elk niveau van de organisatie. Het was precies wat we nodig hadden om Six Sigma minder complex te maken. (...) Six Sigma is een universele taal. Spreiding en span zijn in Bangkok en Sjanghai even begrijpelijk als in Cleveland en Louisville.

Zie ook: Six Sigma volgens Jach Welch (1)

Bron: Jack Welch, Waar het om gaat - autobiografie van de beste manager van de wereld