Everything I Know About Lean I Learned in First Grade
Robert O. Martichenko

Bij Bol.com

You may never know what results come of your actions, but if you do nothing, there will be no results.

Gandhi

People are more comfortable with old problems than they are with new solutions.

John Maxwell

Ontketen vernieuwing!
Blokkades wegnemen en beweging creëren
Arend Ardon

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens Mariële Koopmans zijn controle-momenten binnen een proces in de meeste gevallen bedoeld om te controleren of voorafgaande stappen niet goed zijn gegaan. Koopmans stelt in haar blog Vertrouw het proces! dat wanneer er iets niet goed gaat in het proces dit niet mag leiden tot een 'hebbes-reactie'. Volgens haar is binnen Lean altijd maar één schuldige: het proces!

"[In het proces] zijn blijkbaar nog omstandigheden die maken dat dingen niet goed gaan.

Controle-momenten in een proces moeten voor degene die in dat proces werken een hebbes-reactie geven, hebbes voor een leermoment. Waarom wordt die controle uitgevoerd en hoe we kunnen we ervoor zorgen dat we het proces dusdanig verbeteren dat die controle niet meer nodig is.

Op de enkele wettelijke verplichting na, controleren we in processen, omdat we weten dat in voorgaande stappen dingen misgaan. In plaats van te zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen, zorgen voor juiste middelen, informatie en tijd zodat zij hun werk goed uit kunnen voeren, creëren we extra controle momenten in het proces.

(...)

Een robuust proces zorgt dat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat zij hun werk goed kunnen doen.

Dit betekent dat je weet

• wat een voorgaande processtap moet aanleveren aan jou; aan welke kwaliteitseisen moet de input voldoen
• hoe je je werk goed doet; je beschikt over de juiste materialen, informatie, tijd
• wat de outputeisen zijn, zodat je weet dat je je werk goed kan doorgeven aan de volgende schakel in het proces.

Op deze manier kun je op een eerlijke manier praten over wat goed gaat of niet. Hetgeen niet goed gaat kun je ombuigen naar iets positiefs, namelijk hoe kunnen we zorgen dat je bijvoorbeeld wel de juiste informatie hebt.  Hierbij is het belangrijk dat in kleine stappen verbeterd gaat worden, zodat de beweging zichtbaar wordt. Zo creëer je omstandigheden waarin medewerkers leren in een positieve sfeer en plezier krijgen in problemen oplossen.

Bron: Vertrouw het proces!, Mariël Koopman

Verslaafd aan organiseren
8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden
Tjip de Jong

Bij Bol.com | Managementboek

Lean Six Sigma
Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren
Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Lean IT beschrijft Jan Heunks de omgekeerde bestuurlijke piramide van Bell & Orzen (zie Lean IT - Enabling and Sustaining Your Lean Transformation):

Sommige organisaties besturen te vaak op een hiërarchische, topdown-manier met de leiding aan de top van de hiërarchie die alleen opdrachten naar beneden geeft. Lean IT keert dit om. ... Bovenaan staan de klanten en zakenpartners, omdat zij waarde definiëren en vraaggestuurde signalen creëren die de trigger zijn voor uit te voeren werkzaamheden. Een trigger kan worden beschouwd als de gebeurtenis of de aanleiding ... die de aanzet vormt om een proces in gang te zetten. Vervolgens komen de medewerkers die het meest frequent communiceren met klanten, leveranciers en partners.

(...)

Bovenstaande figuur geeft een voorbeeld van een Kanban-bord die opgesteld kan worden met behulp van de volgende 'stappen':

1. Visualiseren van de workflow.

2. Opsplitsen van het werk in delen, vermeld op kaartjes.

3. Gebruik van kolommen (op een bord) en aangeven waar een werk-item zich bevindt in de workflow.

4. Limiteren van het onderhanden werk (work in progress, WIP), per kolom.

5. Meten van de doorlooptijd (gemiddelde tijd ter completering) en optimaliseren van het proces.

Bron: Lean IT, Jan Heunks