7 Rules For Positive, Productive Change
Micro Shifts, Macro Results
Esther Derby

Bij Bol.com

The signature of mediocrity is chronic inconstancy. The signature of greatness is a disciplined and consistent focus on the right things.

Jim Collins

[Bij een veranderingstraject bieden de onderstaande acht stappen houvast bij het plannen en uitvoeren van de verandering]:

1. Vaststellen van de probleemstelling: vinden van het antwoord op de vraag: waarom gaan we veranderen? .

2. Ontwikkelen van een visie: door visie scheppen van een kader waarbinnen de verandering kan plaatsvinden.

3. Bepalen van de gewenste situatie: creëreren van een gezamenlijk beeld van de gewenste toekomst.

4. Beschrijven van de huidige situatie: analyseren van huidige situatie binnen perspectief van de eerste drie fasen.

5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie: voorgaande gegevens tot samenhangend geheel smeden dat uitmondt in een veranderingsaanpak.

6. Plannen van de verandering: vertaling van het veranderingsmechanisme in concrete plannen.

7. Invoeren van de verandering: uitvoering van de geplande activiteiten.

8. Bestendigen van de verandering: zorg besteden aan het laten beklijven van de veranderingen.

Ad (1) Vaststellen van de probleemstelling

Centrale vraag: waarom gaan we veranderen?

• Wat zijn de aanleidingen tot verandering?
• Wat is de voorgeschiedenis?
• Wat is de aard van de veranderingsopgave?
• Wat zijn onze verwachtingen van de verandering?
• Wat moet er anders?
• Welke resultaten willen we bereiken?

Bron: Veranderen met resultaat, H.J. Stroes & M.E. Egberts

Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over één kam te scheren. We kunnen verschillende typen veranderingen onderscheiden. Bij dat onderscheid baseren we ons op de doelstellingen van de verandering, de omvang, de manier waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Letten we op deze criteria, dan kunnen de volgende soorten veranderingen worden onderscheiden:

1. Ontwikkelingen: verbetering van wat er al is, binnen de bestaande situatie iets meer/minder of beter, maar niet wezenlijk anders doen.

2. Transities: veranderingen waarbij een bekende nieuwe toestand wordt nagestreefd. De wenselijke toekomst is anders dan de huidige situatie en wordt binnen een geplande tijd bereikt.

3. Transformatie: groei en ontstaan van een nieuwe onbekende toestand (die pas duidelijk wordt als die tevoorschijn komt). De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.

Lean practice evolves through carrying line responsibility and through coaching and mentoring the capabilities of employees.

Dan Jones

Peoples' behavour is governed by their system. If the people who do the work, work in a system that allows them to control and improve it, they are more likely to behave in a co-operative way with each other and their managers. ... To focus on the people is to focus on the wrong thing. Changing the system leads to better behaviour (and less people problems). A Paradox.

John Seddon

Katie Anderson geeft in een interview met haar in Follow a Leader een duidelijk uitleg van Lean leiderschap:

If someone is moving into a lean leadership role, his or her purpose is to create value for the customer and develop people to be better able to do that.

I help people connecct to that purpose and then align their practices to achieve it. From an organization standpoint, I help organizations do the same thing by helping leaders create the system and structures to enable people to do their best work every day.

What does that involve?

I coach leaders to first get clarity on the organization's priorities, and then to lead as teachers and coaches, not as the solvers of all the problems, to enable those who do the work to figure out the right solutions.

Bron: interview met Katie Anderson in: Follow a Leader, by Patricia Panchak

I love to learn but i hate to be taught.

Winston Churchill

[Helma van den Berg wijst in twee artikelen op het risico dat subject matter experts (sme's) vaak niet goed zijn in het overbrengen van hun kennis en adviseert hoe je in een elearning of microlearning toch de expert en zijn kennis kan laten zien en toch kunt garanderen dat het product dat je aflevert aansluit bij de doelgroep:

[Subject matter experts (sme’s) ... zijn over het algemeen ook niet goed in kennis overbrengen. Ze weten teveel en kunnen zich vaak niet meer inleven in de niet-experts onder ons.

Leren in stapjes

Een expert ben je niet zomaar. Daar moet je heel wat voor doen. En het lastige is dat als je eenmaal een expert bent, je vergeten bent hoe je dat geworden bent.

(...)

Kennis hebben

Als we nog even kijken naar het voorbeeld: we gingen van onbewust onbekwaam leren fietsen. Dat betekende dat we bewust onbekwaam werden, waarna de fase bewust bekwaam volgde, waarna we zelfs onbewust bekwaam werden. Hoe lastig is het dan nu om je nog te herinneren hoe het was toen je nog helemaal onbewust onbekwaam was. Welke stapjes je nodig had om de kennis eigen te worden. Hoe moeilijk is (als je nooit ouders met kinderen om je heen ziet) je te bedenken wat nodig was om te leren fietsen. En dat is precies wat de vloek bij expert doet: hij of zij weet niet meer hoe je in kleine stapjes begint te werken aan je kennis en ervaring.

“Once we know something, we find it hard to imagine what it’s like not to know it.  Our knowledge has ‘cursed us’. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create our listeners’ state of mind.” Dan and Chip Heath, ‘Made to Stick’

(...)

Maakt ‘de vloek’ dat we niet met experts moeten werken?

Nee, dat betekent het zeker niet. Het betekent wel dat we er niet altijd vanuit moeten gaan dat een expert de juiste persoon is om kennis of vaardigheden over te laten brengen.


Hoe ga je om met 'de vloek van kennis'?

[D]e vloek van kennis ... is het feit dat jij als ‘expert’ teveel van het onderwerp weet, waardoor je niet meer weet hoe je al die kennis op hebt gedaan. Dat maakt dat je de kennis op het verkeerde niveau of in de verkeerde volgorde over wilt brengen op je cursisten.

(...)

Hoe ontstaat de vloek van kennis?

We weten dat we kennis bouwen door ons lange termijn geheugen te benutten. We bouwen in ons hoofd een netwerk van informatie dat concepten, situaties, gebeurtenissen en acties opgeslagen heeft. Per onderwerp is er zo’n framework in ons hoofd, waarbij we met hulp van mentale shortcuts snel bij de kennis komen om te kunnen reageren op de buitenwereld.  Als er iets gebeurt om ons heen, zal zo’n framework geactiveerd worden. Ieder heeft een uniek framework, waarbij die van een expert veel uitgebreider is dan het framework van een beginner.

(...)

Hoe krijgen we de juiste kennis in onze trainingen?

De Vloek van Kennis is een universeel fenomeen van onze hersenen. Het is de vraag hoe we toch de kennis van de expert goed over kunnen gebruiken voor ons leerproject.


Bron:

• Wat is ‘de vloek van kennis’ (1)
• Hoe ga je om met ‘de vloek van kennis’ (2)

An expert is not someone that gives you the answer, it is someone that asks you the right question.

Eliyahu M. Goldratt