Change Acceleration Process (CAP) is een binnen GE ontwikkelde aanpak voor verandermanagement. Binnen General Electric (GE) was Jack Welch op zoek naar de best practice op het gebied van verandermanagement met als doel deze te vertalen naar een praktische aanpak die bruikbaar was voor alle GE-managers. Dit resulteerde in 1992 in het Change Acceleration Process (CAP).

CAP is dus het resultaat van een grondig onderzoek naar de succesfactoren bij veranderingsprojecten en vormt een stappenplan voor het snel implementeren van veranderinitiatieven. De aanpak is gebaseerd op de aanname dat succesvolle verandering afhangt van twee factoren:

1. De (inhoudelijke) kwaliteit van de verandering [Q].

2. De organisatorische, culturele, politieke en personele aspecten van de verandering, oftwel de acceptatie - de buy-in en commitment - van de verandering [A].

De effectiviteit van de verandering (E) kan worden gedefinieerd als het resultaat van beide aspecten.

De kwaliteit van de 'Q' is bijna nooit de oorzaak van het mislukken van de verandering. De meeste veranderinitiatieven falen vanwege het verwaarlozen van organisatorische, cultulere en politieke aspecten van de verandering, oftewel de 'A' van de verandering. Anders gezegd: de meeste organisatie besteden niet genoeg tijd aan de mensenlijke component van de verandering.

CAP richt zich juist wel op de acceptatie van de verandering; bij CAP is de 'buy-in' ingebouwd in de aanpak. CAP begint met een vaak vergeten waarheid van verandering: 'A champion needs to sponsor and lead the change'. Het succes van een veranderpoging is bijna altijd recht evenredig met de vaardigheden van haar 'champion'.

Het CAP-model is een 'veranderingsmodel' dat vaak gebruikt wordt in combinatie met Lean Six Sigma. Het model bestaat uit stappen voor het snel, succesvol invoeren van verandering:

1. Leading change: leiderschap zodanig activeren dat het de motor wordt achter het veranderingsproces.

2. Creating a shared need: bewerkstelligen van een gedeeld besef van urgentie van verandering bij alle betrokkenen.

3. Shaping a vision: vormgeven van een beeld van het gewenste resultaat van het veranderingstraject.

4. Mobilizing commitment: mobiliseren van betrokkenheid bij iedereen die voor het behalen van het succes cruciaal is.

5. Making change last: verankeren van veranderingsprocessen in de organisatie.

6. Monitoren progress: realiseren van verbeteringen en de vooruitgang monitoren door te blijven meten en de meetprocessen te formaliseren.

7. Changing systems and structures: installeren van de nieuwe organiatie-elementen, zoals processen, rollen en verantwoordelijkheden.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma - Praktijklessen voor managers en projectleiders, Rini van Solingen, e.a.

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal criteria waaraan goede doelen moeten voldoen:

Een goede doelstelling voldoet aan een aantal criteria. We bieden hieronder twee sets criteria waarmee het team de doelstelling kan aanscherpen. Deel overlappen de sets elkaar. Kies de criteriaset die u het meest geschikt lijkt. Gebruik ze niet door elkaar.

De eerste set criteria staat bekend als SMARTO. Een goede doelstelling is:

1. Specifiek.

2. Meetbaar.

3. Acceptabel.

4. Tijdgebonden.

5. Outputgericht.

Een handig hulpmiddel om de doelstelling volgens de SMARTO-criteria aan te scherpen is de volgende 'invuldoelstelling': Wij willen bereiken dat per ...... (datum waarop het bereikt is) .... (de huidige situatie X) is verbeterd in ..... (de gewenste situatie Y). Waarbij die situaties natuurlijk zo specifiek en meetbaar mogelijk beschreven zijn.

Volgens de tweede set criteria is een goede doelstelling:

1. Helder.

2. Meetbaar.

3. Realistisch.

Maar bevat geen

1. Oorzaak.

2. Oplossing.

3. Schuld (zondebok).

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat