Jacques Pijl schrijft in zijn boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd dat het zinvol is om onderscheid te maken in drie vormen van verandering:

Excellentie in strategie-executie volgt uit excellentie in 'run' en 'change'.

(1) Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie: 'managerial excellence'. Dit wordt ook wel het 'normale' dagelijkse management of bedrijfsvoering genoemd, 'running the business', kortweg 'run'.

(2) Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar veranderdoelen. Dat kan in allerlei vormen, zoals projecten, programma's, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt ook wel verandermanagement of 'changing the business' genoemd, kortweg 'change'.

Het onderscheid tussen run en change vereenvoudigt en versnelt. Waarom is dit zo belangrijk? In de praktijk blijken beide suboptimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat de organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executievraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen. Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen.

(...)

Overigens is er geen organisatie die het zich kan permitteren te doen alsof ze kan volstaan met alleen het runnen van de tent. Elke organisatie moet constant veranderen. Maar nog steeds trappen organisaties in de valkuil om tijdens een zware reorganisatie te beloven dat het daarna weer rustig wordt. Overigens is het inmiddels zo'n cliché en zo evident dat change constant is, dat het benadrukken daarvan weinig nieuwswaarde meer heeft.

(...)

Demystificeer de woeste wereld van change en onderscheid 3 typen

Niet alleen run en change dienen we te ontwarren, maar ook de 3 typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie. Anders wordt het aan die kant weer grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze 3 archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar wel moet onderscheiden. .... Elke organisatie heeft deze drie typen nodig.

Type 1: Verbeteren. Continu verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, 'operational excellence'

Elke dag beter. (...) Goed worden in type 1 creëert geloofwaardigheid bij klanten en een executiecultuur binnen organisaties: 'change begets change'! En dat is weer brandstof voor strategie-executie van type 2 en 3.

Type 2: Vernieuwing. Fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel

Ook binnen het bestaande businessmodel is vernieuwing nodig. Type 2 is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klant-proposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten. Veranderingen en vernieuwingen van dit type vereisen vrijwel altijd een fundamentele doorbraak op een van de belangrijkste prestatie-indicatoren van de organisatie, een echte sprong in prestatieverbetering.

Type 3: Innovatie. Fundamentele en digitale innovatie, een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel : de 'game changers'.

Definieer innovatie. Veel mensen praten met elkaar over innovatie zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Een complicerende factor is dat product- en procesinnovatie tegenwoordig steeds meer in elkaar overvloeien.

(...)

De drie typen verschillen in de mate waarin ze impact hebben en vragen elk een andere aanpak. Type 1 en type 2 vinden plaats binnen de context van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel, bij type 3 is het doel door fundamentele en digitale innovatie nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen te vinden.

Overigens is het verschil relatief. Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Ik maak initiatieven mee van type 2 die zo fundamenteel zijn dat ik ze ook onder type 3 had kunnen plaatsen. En initiatieven die ronkend als fundamentele innovatie (type 3) worden gepresenteerd die ik misschien niet eens als type 2 gelabeld zou hebben. Een initiatief kan starten als type 2 en gaandeweg, ongepland (serependitieit) of met opzet, een fundamenteel karakter krijgen.

De essentie van het onderscheid in drie typen is om één set aan typen en bijbehorende definities te hebben om zo één taal binnen de organisatie te hebben. Dat helpt bij de keuze van de initiatieven en hoe die met elkaar een ambitieus en realistisch portfolio vormen.

(...)

Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10% krimpt. Dat is toch een beetje als je druk maken over de vuile glazen op de Titanic. Dan komt er een crisis langs zoals die van 2008-2012 en zijn zij onvoldoende voorbereid. Beter is het je druk te maken over type 2 verandering (vernieuwing), om de leidende positie te behouden in een krimpende markt. Dit type innovatie is overigens het meest complex, getuige de voorbeelden van ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokia. Gelukkig kennen we ook succesvolle cases zoals DSM, GE en Toyota. Het belangrijkste is echter verandering van type 3 (innovatie). (...)

Het belang van type 3 is inmiddels duidelijk. Maar als nuchtere Nederlander geloof ik niet dat je je oude schoenen moet weggooien voor je je nieuwe hebt. Daarom heb je type 1 en 2 ook nodig. Zo exploiteer je je bestaande businessmodel maximaal en financier je de innovatie van een nieuw model.

(...)

Verbetering

Met verbetering doelen wij in dit boek op veranderingen van type 1, een continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, operational excellence, binnen de bestaande lijnorganisatie.

Vernieuwing

De term vernieuwing gebruiken wij in dit boek om veranderingen van type 2 te omschrijven, fundamentele vernieuwingen van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel om de organisatie op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Vernieuwingen kunnen soms binnen de lijn worden georganiseerd, maar soms moet de executie ervan worden ondergebracht in een apart project of programma.

Innovatie

Letterlijk betekent innovatie vernieuwing. In dit boek gebruiken wij het woord echter in de betekenis van fundamentele innovatie, een vrijwel per definitie digitale verandering die tot een nieuw business- en verdienmodel leidt.

Run, running the business (organisational excellence)

'Running the business' is de term die het dagelijks management van de lijnactiviteiten beschrijft. Het gaat hier om de activiteiten binnen het bestaande businessmodel.

Change of changing the business

'Changing the business', kortweg 'change', is de term die wij gebruiken om transformatie- of verandermanagement te omschrijven. Met changing the business maken we het onderscheid tussen het dagelijks management van de lijn en de organisatie zoals die is en de verandering van de organisatie. Binnen die verandering onderscheiden wij 3 typen. Type 1, incrementele change, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie. Type 1 en 2 betreffen change binnen de grenzen van het bestaande business- en verdienmodel. Type 3 betreft innovatie van een business- en verdienmodel.

Bron: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl