Het leven is zo eenvoudig, maar de mensen hebben het zo ingewikkeld gemaakt.

Louis Couperus

In zijn bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek) pleit Mathieu Weggeman voor ontbureaucratisering en maakt hij een interessant onderscheidt tussen 'horizontale regelsystemen' en 'verticale regelsystemen'.

Bij horizontale regelsystemen gaat het om veiligheidsprocedures en vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen, stappenplannen en protocollen die ingenieurs, pedagogen en doctoren onderling gebruiken bij het uitoefenen van hun werk. Onder verticale regelsystemen worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de professionals probeert te plannen en controleren.

"Verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaat we het doen) en de aard en omvang van de inspanningsverplichting van professionals. Afhankelijk van de expertise en attitude van professionals en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren."

Professionals ergeren zich meer aan verticale regelsystemen dan aan horizontale regelsystemen. Volgens Weggeman is het niet zo zeer de spanning tussen het strategische (wat) en professionele (hoe) autonomie die de problemen veroorzaak, maar schuilt er een 'betrekkelijke onvereenigbaarheid' tussen de resultaatverplichting van het management en de inspanningsverplichting van de professional.

Volgens Weggeman hebben professionals vooral last van de 'verticale thermometers' "die het management van bovenaf met steeds grotere gretigheid, in steeds hogere frequentie in de primaire processen steekt", maar hebben zij een manier gevonden om om te gaan met de toenemende regelzucht die samenhangt met het - nog steeds - dominante managementparadigma van planning en control. Ze protesteren niet langer, maar spelen het spel mee. 'Tegen zijn' kost immers meer energie dan de boel een beetje foppen ('meestribbelen').

Weggeman noemt als concrete voorbeelden van het dominante managementparadigma:

• planning en control met behulp van verticale regels en procedures
• invulprocedures voor balanced score cards
• tijdschrijfsystemen
• aan- en afwezigheidsregistraties
• richtlijnen voor het bijhouden van vakantiekaarten
• afdelingsbudgetten en daarbij behorende vrijgave procedures
• begrotingsrealisatieoverzichten en nacalculaties
• verplichte groepsplannen
• voortgangsrapportages richtlijnen
• onderwerplijsten, criteria, invulformulieren
• functioneringsgesprekken
• reisaanvraagformulieren
• reisdeclaratieprocedures
• inkoopbonnen en verantwoordingsrichtljnen
• kwaliteitsrichtlijnen, audit commissies en ISO 9000-circussen
• procedures voor het 'leegschudden van het hoofd' in databases
• taak- en functieomschrijvingen

Mathieu Weggeman pleit voor ontbureaucratisering en stelt voor hiervoor de Wet van Pareto toe te passen: is het mogelijk en wenselijk om op basis van de 80/20-regel een dramatische ontbureaucratiseringsactie te starten waarmee het mes wordt gezet in 80 procent van de bureaucratie door het schrappen en/of vereenvoudigingen van procedures. Hét belangrijkste wat managers die zweren bij planning- en control-praktijken zich moeten realiseren is dat professionals, ook op hun werk, liever iets goed, dan iets fout doen. Een sterke intrinsieke motivatie en groot zelfsturend vermogen, maakt dat saboteren niet de insteek is waarmee men naar het werk komt.

Het reduceren of elimineren van verticale regels en procedures leidt tot meer vrijheid, speelruimte en regelcapaciteit op de werkvloer. Weggeman introduceert het begrip 'collectieve ambitie' (als synoniem voor missie) als middel om ervoor te zorgen dat de professionals deze ruimte - met plezier - in dienst stellen van de doelen van de organisatie. Door het maximaliseren van de affectieve binding van professionals met de organisatie (incl. congruentie tussen persoonlijke- en organisatiedoelen), neemt ook het energieniveau van de professionals toe. De verbondenheid met een collectieve ambitie is ook een belangrijk motief voor het (willen) samenwerken.

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries