Volgens Guido Fröhlichs is projectmanagement het richting en leiding geven aan projectmedewerkers en zodanige voorwaarden voor hen scheppen dat zij het klaarspelen het project uit te voeren volgens de projectopdracht zoals die met de opdrachtgever is overeengekomen. Projectcontrol betekent het project beheersen en er greep op hebben en houden.

Fröhlichs stelt dat er tien beheersaspecten zijn die bepalen of een project wordt uitgevoerd overeenkomstig de wensen van de klant en waaran een projectleider evenwichtige aandacht moet besteden. Te zware nadruk op een van de aspecten kan tot problemen leiden:

1. Scope (omvang).

2. Tijd.

3. Capaciteit.

4. Geld.

5. Organisatie.

6. Stakeholders (belanghebbenden).

7. Informatie & communicatie.

8. Kwaliteit.

9. Sociale dynamiek.

10. Risico.

Zie ook: Projectbeheersing volgens het GOKIT-model

Bron: Projecten en projectportfolio in control, Guido H.J.M. Fröhlichs

Volgens Willem Mastenbroek kan een management-informatiesysteem een belangrijke bijdrage leveren aan resultaatgericht werken, kostenbewustzijn, kwaliteit en klantgerichtheid. Deze bijdrage bestaat uit het bieden van indicatoren die regelmatig de resultaten van de organisatorische eenheden zichtbaar maken in de vorm van kort-cyclische feedback.

De administratieve automatisering draagt vaak bij tot een wildgroei van informatie, kengetallen en bestanden. Het probleem dat dan ontstaat is het zodanig indikken van de beschikbare informatie tot gegevens die aan management en medewerkers daadwerkelijk houvast verschaffen. Het zou ideaal zijn als elk onderdeel en elk niveau van de organisatie over een beperkt aantal indicatoren beschikken, die periodiek de behaalde resultaten zichtbaar maken. Dergelijke resultaatmetingen sporen voortdurend aan tot resultaatverbetering. Ze mobiliseren energie, elke eenheid weet waarvoor ze staat.

Mastenbroek onderkent drie criteria voor indicatoren:

(1) Acceptatie
Indiciatoren moeten door betrokkenen geaccepteerd worden. Dat betekent dat er kaders van bovenaf aangereikt worden, maar dat betrokkenen een zeer belangrijke stem hebben in de uiteindelijke keuze, de vormgeving en het gebruik.

(2) Simpel en zichtbaar
INdicatoren moeten gemakkelijk herhaalbare informatie verschaffen. Het helpt als men voort kan bouwen op wat al lang bijgehouden werd. Als het elke keer weer een heel karwei is om de informatie bij elkaar te krijgen werkt het niet. 'Simpel' betekent ook beperkt in aantal. Een waslijst van indicatoren is een zwaktebod. Een beperking tot drie à vier is de kunst. 'Zichtbaar' betekent vooral ook aanschouwelijk in de zin van trendmatig en in grafische vorm weer te geven.

(3) Beïnvloedbaar en motiverend
Alleen als men ervaart dat men zelf de uitslag van de metingen kan beïnvloeden hebben de metingen zin en kunnen ze ook motiverend gaan werken. Indicatoren moeten dus grotendeels binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied vallen.

Volgens Mastenbroek zijn er bij het werken met indicatoren ook een aantal valkuilen en vuistregels van toepassing:

Valkuilen
- Bureaucratisering
- Cynisme
- Scores gebruiken voor controle en beoordeling
- Perfectionisme
- Ongeduld
- Intern professionalisme
- Onderschatting samenhang indicatoren met organisatie-cultuur
- verslappende managementaandacht
- niet bestand tegen stagnatie en impasses

Vuistregels
- 'inbakken' in de lijn in het normale overleg
- gebruik scores als platform voor resultaatverbetering
- absolute cijfers onbelangrijk, het gaat om de trend
- leren van fouten en wensen niet verdedigen - niet 'zwarte pieten' hoe kan het beter!!
- gebruik beproefde technieken van probeem-analyse en besluitvorming
- goede verticale communicatie; betrokkenheid van hogerhand
- evalueer af ten toe de kwaliteit van de communicatie (horizontaal & verticaal)

Het werken met resultaatsindicatoren komt pas goed van de grond als eenheden een duidelijke verantwoordelijkheid dragen voor specifieke resultaatgebieden. Verregaande functionele differentiatie is in dit opzicht een belemmering. Dit leidt tot een vergruizing van verantwoordelijkheden. Klachten zijn relatief gemakkelijk af te wentelen op andere schakels in de productieketen.

Bron: Resultaatsindicatoren, kwaliteit en klantgerichtheid - 'Meten is weten!' Valkuilen en vuistregeles, W.F.G. Mastenbroek, in: Het managen van kwaliteitsverbetering in de dienstverlening, Redactie. G.C. Ezerman & W.F.G. Mastenbroek