Statistische concepten en hulpmiddelen: kansberekening
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
mrt
13
2018
Elementaire kansrekening
In onderzoek heb je vaak te maken met steekproeven, omdat het meestal ondoenlijk is de hele populatie te onderzoeken.
(...)
Nauwkeurigheid en waarschijnlijkheid Met de gegevens die je in het steekproefonderzoek verzameld hebt, wil je uitspraken doen over de hele populatie. Je moet hierbij wel een slag om de arm houden. Omdat je niet iedereen hebt onderzocht, moet je rekening houden met een onnauwkeurigheidsmarge en met een waarschijnlijkheid (kans) dat de uitspraak klopt.
(...)
Als bijvoorbeeld blijkt dat in de steekproef van 385 mannen 30% van de mannen overgewicht heeft, kun je niet zeggen dat je op basis van je onderzoek kunt concluderen dat 30% van de Nederlandse mannen overgewicht heeft. Wel kun je zeggen dat als je gekozen onnauwkeurigheidsmarge (alpha) 5% is, je een uitspraak kunt doen met 95% zekerheid (1 – alpha).
De steekproefformule geeft na invulling een onnauwkeurigheidsmarge van 5%, waardoor de correcte uitspraak moet luiden: ‘Met 95% zekerheid ligt het percentage Nederlandse mannen met overgewicht tussen de 25% en 35%’. In de praktijk geef je in het begin van de behandeling van de resultaten aan wat de betrouwbaarheid en onnauwkeurigheid van de resultaten is, zodat je niet steeds zo omslachtig hoeft te formuleren. Belangrijk is wel dat je steekproef een goede afspiegeling is van je populatie. Vaak zie je dat er bij de resultaten betrouwbaarheidsintervallen worden gepresenteerd, terwijl de steekproef lang niet aselect was. In zo’n geval wordt er een schijnexactheid gepresenteerd.
(...)
Bij kansen probeer je een gebeurtenis te voorspellen. De kans op zo’n gebeurtenis noemen we vaak P (van probability). De kans kan variëren van 0 (geen enkele kans) tot 1 (zekere gebeurtenis). De kans op gebeurtenis A wordt hierbij aangeduid als P(A). Als je onderzoekt wat de kans is dat een vrouw bevalt van een jongetje, en A staat voor een jongetje, is P(A) de kans op een jongetje bij geboorte. Op basis van de statistieken van de afgelopen tien jaar kun je zeggen dat P(A) = 0,51. Dat wil zeggen dat voor elk kind dat in Nederland wordt geboren, de kans op een jongen 51% is. Je weet ook dat de kans op een meisje een complementaire kans is ten opzichte van de kans op een jongetje, dat wil zeggen: als B de gebeurtenis meisje is, en P(B) dus de kans op een meisje, dan is P(B) = 1 – P(A), in dit geval dus 1 – 0,51 = 0,49. Er is dus 51% kans op een jongetje en 49% kans op een meisje.
Laatst aangepast op zaterdag, 06 september 2014 06:29
Communiceren met Alice in Wonderland
Gepubliceerd in
Citaten: omdenken
sept
28
2014
"I don't know what you mean by 'glory,'?" Alice said. Humpty Dumpty smiled contemptuously. "Of course you don't—till I tell you. I meant 'there's a nice knock-down argument for you!'?" "But 'glory' doesn't mean 'a nice knock-down argument'," Alice objected. "When I use a word," Humpty Dumpty said, in rather a scornful tone, "it means just what I choose it to mean—neither more nor less." "The question is," said Alice, "whether you can make words mean so many different things." "The question is," said Humpty Dumpty, "which is to be master - that's all."
Laatst aangepast op zaterdag, 06 september 2014 06:32
Visuele revolutie volgens Tom Wujec
Gepubliceerd in
Lean Six Sigma
nov
13
2020
Volgens 'business visualisator' Tom Wujec vindt een visuele revolutie plaats waarbij organisaties meer-en-meer ontdekken dat het gezamenlijk visualiseren van problemen, helpt bij het oplossen ervan.
Most drawings have nodes and links. So nodes represent the tangible objects like the toaster and people, and links represent the connections between the nodes. And it's the combination of links and nodes that produces a full systems model, and it makes our private mental models visible about how we think something works. So that's the value of these things.
(...)
So here's some key lessons that can emerge from this. First, drawing helps us understand the situations as systems with nodes and their relationships. Movable cards produce better systems models, because we iterate much more fluidly. And then the group notes produce the most comprehensive models because we synthesize several points of view. So that's interesting. When people work together under the right circumstances, group models are much better than individual models.
(...)
There's a visual revolution that's taking place as more organizations are addressing their wicked problems by collaboratively drawing them out. And I'm convinced that those who see their world as movable nodes and links really have an edge.
(...)
So this simple act of visualizing and doing over and over again produces some really remarkable outcomes. What's really important to know is that it's the conversations that are the important aspects, not just the models themselves.
(...)
[It's important to] learn more about the visual language and the structure of links and nodes that you can apply to general problem-solving .....for unpacking the thorny problems that we all face in our organizations. So the seemingly trivial design exercise of drawing toast helps us get clear, engaged and aligned.
So next time you're confronted with an interesting challenge, remember what design has to teach us. Make your ideas visible, tangible, and consequential.
In de loop van het jaar komt Wujec's nieuwe boek Wicked Problem-Solving uit. Wuject heeft ook de website www.drawtoast.com gelanceerd, waarop ook de DrawToast Systems Thinking Guide (pfd) te vinden is. Hieronder nog een citaat ter illustratie van Wujec's 'simple but insanely powerful approaches to fostering clarity, engagement and alignment':
Visual thinking can reveal a deeper structure within our mental models: how we think things work and how we feel things should work. Draw Toast provides a simple vocabulary of the basic building blocks of systems.
Nodes represent parts of the whole, mental objects or containers that describe who, what where and when. Links represent connections between nodes and can illustrate relationships, flows of information or material. Together, nodes and links create systems models. Models are visual representations of systems. They can be simple, such as toast-making or complex such as government legislation and nutrient flow. The act of making ideas visible helps people become clear about what they mean, engaged as the drawings become relevant to them, and aligned to create a shared picture of what is and what could be.
Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:48
LSS: Makigami
Gepubliceerd in
Lean Six Sigma
feb
14
2015
'Makigami' is het Japanse woord voor 'rol papier'. Het is een instrument om waardetoevoeging snel en helder in beeld te brengen. Een Makigami visualiseert niet alleen de processtappen, maar ook de gebruikte informatie, de benodigde tijd, de waardetoevoeging en de verspillingen. Door op deze manier het proces in kaart te brengen worden knelpunten snel zichtbaar.
Een Makigami is vooral goed bruikbaar in organisaties waar het 'product' of het proces niet direct zichtbaar is (lees: administratieve informatie-intensieve processen). Bij het maken van een Makigami worden minder symbolen gebruik dan bij de toepassing van Value Stream Mapping. Dit betekent dat deze techniek eenvoudiger is toe te passen dan het maken van een Value Stream Map (VSM).
Binnen de Makigami worden vier gebieden onderscheiden:
Werkstroom: korte beschrijving van de activiteiten binnen het proces, uitgevoerd door de verschillende functies.
Documenten en systemen die in het proces worden gebruikt.
Tijdsanalyse op de doorlooptijd, waardetoevoegingen en verspillingen in het proces.
Knelpunten in of tussen processtappen.
Het opstellen van een Makigami helpt om niet-waarde-toevoegende-activiteiten ('verspilling') goed zichtbaar te maken, waarbij ook snel inzicht ontstaat welke processtappen en overdrachtsmomenten het meest bepalend en/of spannend zijn voor doorlooptijd en/of fouten.
(1) Bepaal de scope van de processen
benoem de processen
bepaal wie de spelers (afdelingen/functies) in het proces zijn
(2) Bepaal de Current State Map (vastlegging van de processtappen)
benoem de knelpunten in het proces
benoem de documenten en systemen (verzamel de documenten en screenprints)
(3) Bepaal de toegevoegde waarde van een processtap
relatie met de doelstellingen van de organisatie/de klantwaarde
(4) Bepaal de tijden per processtap
totale doorlooptijd
aantal overdrachtsmomenten, wachttijd, gemiddelde tijd per overdracht (binnen een functie en tussen functies)
(5) Analyseer de knelpunten
binnen de processtappen
op overdrachtsmomenten
(6) Ontwerp een Future State map (het verbeterde proces)
focus op kwaliteitsverbetering en vermindering van doorlooptijd
denk vanuit de klantwaarde en andere doelstellingen van de organisatie
(7) Bepaal de actieplannen
op basis van een gap analyse tussen de current state en de future state processen
definieer duidelijke meetmomenten en prestatie-indicatoren
8) Implementatie van de verbeteringen
Het maken van een Makigami kost - afhankelijk van de complexiteit van het proces en de kennis en ervaring van de deelnemers één tot drie dagen.
