In het artikel Value Stream Mapping (VSM) beschrijft Vincent van Vliet de essentie van het maken van een waardestroomanalyse met een Value Stream Map (VSM).
In een Waardestroomanalyse worden bedrijfsprocessen in kaart gebracht. De volgorde van de activiteiten die een product of dienstverlening tot stand brengen, worden geanalyseerd. De afzonderlijke activiteiten worden vervolgens beoordeeld op de mate waarin ze waarde toevoegen voor de klant.
Een van de vormen voor het analyseren van een waardestroom is door middel van Value Stream Mapping. In een Value Stream Map (VSM) wordt het bedrijfsproces schematisch weergegeven. Daarin zijn de processtappen en de informatie- en materiaalstromen visueel weergegeven.
Het doel van een waardestroomanalyse is om de huidige situatie in kaart te brengen en verspilling te identificeren.
[Het maken van] een Value Stream Map biedt twee belangrijke inzichten: (a) het laat zien waar mogelijkheden tot eventuele verbeteringen zijn, en (b) doordat een gezamenlijk beeld ontstaat van de hudige situatie inclusief verspillingen, krijgen medewerkers meer begrip voor elkaars werk en problemen.
Alvorens de huidige situatie in kaart te brengen, is het belangrijk het doel van de analyse vast te stellen (bijv. het verlagen van de doorlooptijd).
Het is belangrijk dat het team dat een Value Stream Map maakt bestaat uit mensen die betrokken zijn bij de activiteiten in de waarde- en informatiestroom.
Bron: Value Stream Mapping (VSM), Vincent van Vliet
Één van de modellen die worden behandeld in het Het Strategieboek (Berenschot) is de waardeketen (value chain) van Michael Porter.
"De value chain is gericht op het identificeren van de wijze waarop het concurrentievoordeel van een onderneming is opgebouwd, door middel van een analyse van activiteiten en hun onderlinge samenhang. De achterliggende gedachte van het model is dat juist de bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de onderneming.
De value chain maakt hiervoor onderscheid in primaire activiteiten (activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces) en ondersteunende oftewel secundaire activiteiten (activiteiten die bijdragen aan de effectiviteit en efficiency van de primaire activiteiten."
Volgens Berenschot is de value chain bruikbaar om inzicht te krijgen in:
-
Waardeopbouw in de onderneming.
-
Verbeteringsmogelijkheden met betrekking tot waardecreatie+ mogelijkheden voor kostenbesparingen of differentiatie.
-
Opbouw van het concurrentievoordeel van de onderneming.
-
Eventuele mogelijkheden voor nog te ontwikkeln concurrentievoordelen.
Marischka Setz en Tom W. den Hoed schrijven in het boek Models - Businessmodellen met body de waardeketen van Porter als:
De waardeketen van Porter is een methode om de organisatie te analyseren. Het legt de focus op die activiteiten die kunnen leiden, of bijdragen aan de creatie van waarde voor de klanten. En daarmee een bron zijn voor concurrentievoordeel. Hiervoor bekijkt Porter de organisatie als een keten van waarde creërende activiteiten. Zonder daarbij een oordeel te vellen over het belang van het primaire proces of de ondersteunende activiteiten. Waardecreatie kan uit alle onderdelen van de organisatie-keten komen. Elke stap wordt op een hele simpele manier gescoord: de gecreëerde waarde in een stap moet hoger zijn dan de kosten die ervoor worden gemaakt om het te produceren.
(...)
In het model worden twee lagen aangebracht. De core business stroom of primaire activiteiten. Dat zijn activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces. En de ondersteunende activiteiten of secundaire activiteiten die een organisatie doe om de primaire activiteiten uit te kunnen voeren. (...) Voor elke schakel moet worden vastgesteld hoeveel waarde er wordt gecreëerd en hoeveel het gekost heeft deze waarde te creëren. Daar waar de waarde hoger is dan de kosten wordt waarde toegevoegd.
(...)
De activiteiten die waarde toevoegen en de onderlinge relaties tussen de wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd, vormen een bron van concurrentievoordeel. De zwakste schakels uit de keten moeten worden verbeterd, uitbesteed of afgestoten. (...) [J]uist de bundeling van activiteiten is bepalend voor het concurrentievoordeel.
Michael Porter introduceert de waardeketen (in 1985) in zijn boek Concurrentievoordeel - De beste bedrijfsresultaten behalen en behouden:
Concurrentievoordeel kan niet begrepen worden door een bedrijf als een geheel te beschouwen. Het komt voort uit de vele verschillende activiteiten die een bedrijf uitvoert op het gebied van het ontwerp, de productie, de marketing, de levering en de ondersteuning van zijn producten. Elk van deze activiteiten kan tot de relatieve kostenpositie van het bedrijf bijdragen en een basis voor differentiatie creëren. (...) Het op een systematische manier onderzoeken van alle activiteiten die een bedrijf uitvoert, is noodzakelijk om de bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. [Ik] introduceer de waardeketen als het basisinstrument om dit te realiseren. De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.
(...)
In concurrentietermen is waarde het bedrag dat kopers bereid zijn te betalen voor wat een bedrijf hen aanbiedt. Waarde wordt gemeten door de totale opbrengst, een weerspiegeling van de prijs die het product van een bedrijf opbrengt, en de eenheden waaraan het bedrijf kan verkopen. Een bedrijf is winstgevend als de waarde waarover het beschikt, boven de kosten die met het creëren van het product gepaard gaan, uitkomen. Het creëren van waarde voor kopers die de kosten om dat te doen overtreft, is het doel van elke generieke strategie. In plaats van de kosten moet de waarde worden gebruikt bij het analyseren van concurrentievoordeel, omdat bedrijven vaak hun kosten doelbewust verhogen om via differentiatie een prijstoeslag af te dwingen.
De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten. ... Waardeactiviteiten kunnen worden verdeeld in twee soorten: primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten, gerangschikt langs de onderkant van (bovenstaande) figuur, zijn de activiteiten die betrekking hebben op zowel de fysieke creatie van het product en zijn verkoop en overdracht aan de verkoper als de assistentie na verkoop. In elk bedrijf kunnen de primaire activiteiten worden verdeeld in vijf generieke categorieën. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en elkaar door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en diverse bedrijfsomvattende functies.
(...)
Waardeactiviteiten zijn daarom de afzonderlijke bouwstenen van concurrentievoordeel. De wijze waarop elke activiteit wordt uitgevoerd in combinatie met haar rentabiliteit zal bepalen of een bedrijf in verhouding tot concurrenten een hoge- of een lage-kostenpositie heeft. Hoe elke waardeactiviteit wordt uitgevoerd, zal ook haar bijdrage aan de behoeften van kopers en derhalve aan differentiatie bepalen. Het vergelijken van de waardeketens van de concurrenten toont de verschillen die concurrentievoordeel bepalen.
(...)
Primaire activiteiten
Er zijn vijf generieke categorieën primaire activiteiten betrokken bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak:
-
Ingaande logistiek: activiteiten die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs voor het product.
-
Operaties: activiteiten die verband houden met het omzetten van inputs in het eindproduct.
-
Uitgaande logistiek: activiteiten die verband houden met het verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers.
-
Marketing en verkoop: activiteiten die verband houden met het verschaffen van middelen waardoor de kopers het product kunnen kopen, en het hen daartoe bewegen.
-
Service: activiteiten die verband houden met het leveren van service om de waarde van het product te verhogen of te handhaven.
Secundaire activiteiten
Ondersteunende waardeactiviteiten die betrokken zijn bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak, kunnen worden verdeeld in vier generieke categrieën:
-
Verwerving: functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het bedrijf worden gebruikt, niet naar de ingekochte inputs zelf.
-
Technologie-ontwikkeling: elke waardeactiviteit bevat technologie, of het nu gaat om know-how, procedures of technologie die belichaamd wordt in de benodigdheden voor het proces. Technologie-ontwikkeling bestaat uit activiteiten die globaal kunnen worden gegroepeerd in inspanningen om het product en het proces te verbeteren.
-
'Menselijk kapitaal' management: activiteiten die betrekking hebben op het werven, huren, trainen, ontwikkelen en compenseren van alle soorten personeel.
-
Infrastructuur van het bedrijf: activiteiten die de gehele keten ondersteunen en niet de individuele activiteiten, zoals algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, wetgeving, overheidsaangelegenheden en kwaliteitsmanagement. ... De infrastructuur van een bedrijf wordt soms slechts als 'overhead' beschouwd, maar kan een krachtige bron van concurrentievoordeel zijn.
André de Waal beschrijft in zijn Lexicon Prestatiemanagement de waardeketen van Porter. Hij schrijft hierover het volgende:
De waardeketen is het concept dat de onderneming als een verzameling van processen ziet, niet als een verzameling van functies. De waardeketen bestaat uit een reeks van opeenvolgende, waardevormende processen: vanaf de ingaande logistieke, waar de grondstoffen worden ontvangen, tot de service, waar de klantenservice wordt verleend aan afnemers van de producten of diensten van de organisatie.
Een organisatie verwerft concurrentievoordeel door deze strategische belangrijke activiteiten goedkoper, beter, sneller of met meer service uit te voeren dan alle andere aanbieders. Bij een bedrijfstak loopt de waardeketen vanaf de producent van de grondstoffen tot en met de leverancier van het eindproduct aan de consument.
De Amerikaanse professor Michael Porter introduceerde in 1985 het begrip value chain in zijn boek Generic competitive strategies in competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Door op een systematische manier de waardeketen van een organisatie te onderzoeken wordt volgens Porter mogelijk de bronnen van concurrentievoordeel binnen de organisatie te onderkennen en te analyseren.
Zie ook: Generieke concurrentiestrategieën volgens Michael Porter
Bron:
Bewaren
Bewaren
