In het artikel Lean en Scrum: een Siamese tweeling? gaan agile- en Scrum-experts - Henk Jan Huizer en Rini van Solingen in op de relatie tussen Lean en Scrum.

Huizer en Van Solingen stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Volgens de auteurs kenmerkt Lean-softwareontwikkeling zich door zeven principes om als organisatie je proces(sen) en producten te optimaliseren:

1. Elimineer verspilling: Alles wat niet direct bijdraagt tot klantwaarde is verspilling.

2. Versterk leereffecten: leren lukt het best als er zo snel mogelijk feedback tot stand komt. Korte iteraties waarmee telkens een nieuwe werkende versie wordt opgeleverd, is een basisvoorwaarde voor feedback. Aannames kunnen dan snel worden getoetst.

3. Beslis zo laat mogelijk: Hoe complexer een project is, hoe beter het is om keuzes uit te stellen en opties open te houden. De beslissing wordt immers beter als er meer informatie beschikbaar is. Iteratief opleveren helpt hierbij. Feedback maakt zaken namelijk duidelijker en helpt om betere keuzes te maken. Zaken die nog onduidelijk zijn kunnen later worden opgepakt wanneer ze duidelijker zijn.

4. Lever zo snel mogelijk: Hoe sneller waarde wordt geleverd, hoe sneller men naar de markt kan en hoe eerder er feedback komt om het product nog beter te maken. Daarnaast zorgt sneller leveren ervoor dat het veel makkelijker wordt om beslissingen uit te stellen.

5. Respecteer mensen: De mensen die het werk doen hebben meer dan wie ook zicht op de juistheid van de aanpak en de resultaten. Door een team zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen processen en deze zelf te laten verbeteren, worden leerpunten eenvoudiger en sneller verwerkt. Beslissingsprocessen worden daardoor beter en sneller.

6. Bouw kwaliteit in: Kwaliteit achteraf proberen in te brengen, bijvoorbeeld door aan het einde te testen, is zeer inefficiënt. Daarom moet het leveren van kwaliteit en borgen van kwaliteit centraal staan in alles wat het team doet. Van iedere afzonderlijke stap in het proces moet het resultaat al getest zijn. Alleen dan kan er snel worden geleverd. Ook hiermee wordt verspilling uit het systeem gehaald. Werk dat namelijk niet tot kwaliteit leidt, is verspilling.

7. Houdt zicht op het geheel: Het grote risico van complex werk is dat het zodanig wordt opgedeeld in losse delen dat die, ieder voor zich, prima te overzien zijn maar het zicht op het geheel vervaagt. Daarom moet er in alles wat er gebeurt altijd een compleet kader zijn waarbinnen het voor iedereen volstrekt helder is hoe de onderdelen bijdragen aan het totaal.

Scrum is een raamwerk voor softwareontwikkeling dat via korte iteraties (sprints) van enkele weken steeds weer werkende software oplevert die telkens de hoogste toegevoegde waarde heeft. Scrum is een eenvoudig raamwerk bestaande uit drie rollen (productowner, Scrummaster en teamleden), vier meetings (sprintplanning, daily stand-up, sprintreview en sprintretrospective), en vier artefacten (werkend product, productbacklog, sprintbacklog en definition-of-done).

Lean-softwareontwikkeling bestaat uit zeven principes waarmee een organisatie haar proces en producten kan optimaliseren. Lean bestaat vooral uit principes en maakt niet concreet wat er precies wanneer moet gebeuren. Scrum daarentegen doet dat wel. Scrum is veel methodischer dan Lean: het legt een raamwerk neer hoe je als organisatie op een agile-manier software ontwikkelt.

Als we Lean en Scrum met elkaar vergelijken, dan valt al snel op dat Scrum gebaseerd is op veel van de Lean-principes. Wat daarin vooral opvalt is dat Scrum weliswaar methodisch is en helpt bij het hoe, maar dat het waarom achter de Scrum-elementen niet of
nauwelijks expliciet is gemaakt. Als er met Scrum wordt gewerkt dan worden wel veel Lean-principes afgedekt. Helaas is dat dan wel impliciet
en voor veel mensen vaak onbewust.

Het grote risico is dan dat Scrum mechanistisch wordt toegepast. Men doet wat er staat, maar heeft geen idee waarom. In de praktijk gebeurt dat regelmatig. Er is zelfs een naam voor: ‘Zombie-Scrum’, teams die zonder na te denken een set van rituelen plichtmatig uitvoeren. Zonder na te denken waarom ze dat doen en wat ze er eigenlijk mee willen bereiken.

Kortom, het antwoord is dus niet Lean of Scrum, maar: beide. De één gaat namelijk perfect over het wat en waarom, terwijl de ander concreet maakt hoe. Lean gaat over het waarom achter de onderdelen van Scrum. We mogen dan ook gerust stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Veel van de Lean-principes worden in Scrum afgedekt.

Bron: Lean en Scrum: een Siamese tweeling?, Henk Jan Huizer & Rini van Solingen

In het boek Strategie in drie gaan D.J. Eppink en B.A.G. Bossink in op de inhoud van strategie:

[Definities van strategie] zijn (vaak) tamelijk abstract en bieden managers weinig inhoudelijke steun bij het concreet formuleren van een strategie. Zo definieert Douma strategie als 'een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen'. Hofer en Schendel omschrijven strategie als 'the basic characteristic of the match an organization achieves with its environment'. Op zich zijn beide definities juist. Het probleem ermee is dat ze niet concreet aangeven hoe de 'functie van de organisatie' tot uitdrukking moet komen of hoe de 'match' tussen omgeving en organisatie gestalte krijgt.

(..) Een alternatief voor deze abstracte definities is er een die aangeeft uit welk concrete elementen een strategie bestaat. In onze opvatting omvat een strategie drie samenhangende dimensies. De eerste is spreiding. Hiermee geeft de onderneming aan met welke producten zij actief is, op welke (geografische) markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft. Met de spreidingsstrategie geeft de onderneming aan waar zij wil concurreren.

De tweede dimensie is positionering. Hiermee geeft de onderneming aan hoe zij zich in de ogen van de afnemer van de andere aanbieders wil onderscheiden. Met andere woorden: hoe zij wil concurreren en een concurrentievoordeel wil behalen.

De derde dimensie betreft samenwerking. Daarmee geeft de onderneming aan of zij de strategie alléén wil uitvoeren of dat zij daarvoor enigerlei vorm van samenwerking beoogt. Hier gaat het dus om de vraag in hoeverre de onderneming tot samenwerking bereid is. (...)

De drie dimenisies - spreiding, positionering, samenwerking - zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Bron: Strategie in drie, D.J. Eppink & B.A.G. Bossink