In het boek LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde? beschrijven Otie Hauser & Ingrid Smolders het ontstaan van Toyota:

De wortels van de Leanfilosofie

Er was eens.... een Japans jongetje, Sakichi Toyoda. Elke dag ziet hij zijn moeder worstelen met haar werkzaamheden aan het weefgetouw. Als de lijnen van het touw breken, ontdekt ze dat te laat om nog in te kunnen grijpen. Dit kost veel reparatietijd, extra werk en een hoop ergernis. Daarom ontwikkelt Sakichi een simpele oplossing: hij plaatst een kraaltje aan de kritische lijnen. Als zo'n lijn breekt, dan valt het kraaltje in de gong die hij onder de lijnen heeft gezet en klinkt er een waarschuwing. Met dit simpele idee werd 'Jidoka' geboren, een van origine Chinese term die betekent dat een medewerker een signaal krijgt of kan afgeven als er iets in de productie verkeerd gaat. Vervolgens kan het werk worden stilgelegd tot het probleem is opgelost: automation with a human touch. Zo wil Sakichi het werk aan het weefgetouw voor zijn moeder en de andere vrouwen verlichten.

Sakichi's zoon Kiichiro zet het werk van zijn vader voort. Ondanks Jidokais hij nog niet tevreden over het weefgetouw. Daarom reist hij naar Amerika waar hij de werking van weefgetouwen gaat bestuderen. In 1924 bouwen vader en zoon samen een automatisch weefgetouw dat bediend kan worden door slechts één medewerker; een enorme verbetering van de productiviteit. Twee jaar later in 1926, richten Sakichi en Kiichiro samen 'Toyoda Automatic Loom Works' op.

Tijdens zijn reis naar de USA komt Kiichiro in aanraking met de Amerikaanse industriële revolutie én met auto's waarin hij een mooi vervoermiddel ziet voor de Japanse burgers. Bovendien raakt hij geïnspireerd door het boek 'Self Help' van Samuel Smiles, gebaseerd op case studies die aantonen dat de kwaliteit van het leven van werknemers toeneemt naarmate ze efficiënter en effectiever lerenwerken. Daarmee leveren ze betere producten af en dat komt ten goede aan de mensen die deze producten gebruiken. Uitgangspunt hierbij is dat werknemers moeten vertrouwen op hun eigen kunnen en handelen en dat medewerkers met respect behandeld moeten worden.  Toyoda besluit om deze menselijke principes ook toe te passen op zijn eigen uitvindingen. Hij is ervan overtuigd dat mensen het als een enorme verbetering ervaren als ze zich kunnen verplaatsen. Hij verkoopt de patentrechten op het automatische weefgetouw voor 100.000 Pond en start met dat geld in 1937 een autofabriek, het huidige Toyota. Deze fabriek functioneert nog altijd volgens de inzichten die Toyoda heeft opgedaan tijdens zijn reis en volgens hetzelfde gedachtengoed als waarmee zijn vader is gestart met het ontwikkelen van het weefgetouw: werken aan verbetering voor de mens.

Bron: LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde?, Otie Hauser & Ingrid Smolders

Bij het beheersen van processen wordt gebruik gemaakt van het concept van de regelkring. Een regelkring heeft als doel te zorgen dat het resultaat van een proces overeenkomt met de doelstelling of norm. Een regelkring bestaat uit vier stappen:

1. Het meten van invoer of uitvoer.

2. Het vergelijken van de meting met een vastgestelde norm en het signaleren van een eventuele afwijking.

3. Het selecteren van een actie om de afwijking op te heffen; daarbij wordt gekozen uit beschikbare ingreepmogelijkheden.

4. Het uitvoeren van de gekozen ingreep.

Om normen adequaat te kunnen bewaken, is het van belang dat deze zoveel mogelijk zijn geoperationaliseerd. Hiervoor is het nodig normen te definiëren in meetbare eenheden. Vanuit de vergelijking van de feitelijke uitvoering met de daaraan gestelde normen kan, naast de ingrepen om gesignaleerde afwijkingen op te heffen, ook een terugkoppeling plaatsvinden om de normen bij te stellen.

Bron: Kwaliteit van administratieve dienstverlening, managen is integreren; Hartog, Molenkamp en Otten