De inzet van Lean wordt bepaald door de gestelde doelen. De grootte van de gap tussen de doelen en de huidige situate bepaalt mede waar je aan de slag gaat. De praktijk laat zien dat er vaak te veel doelen zijn en dat de doelen te abstract zijn om actief richting te geven. Om effectief aan de slag te kunnen gaan moeten de medewerkers duidelijk voor ogen hebben hoe en waar ze kunnen bijdragen aan het realiseren van de doelen. De bedrijfsdoelen moeten worden opgedeeld in kleine, voor het team beïnvloedbare doelen. Dit proces noemen we 'strategie-uitrol' of 'policy deployment'.

(...)

Het uitgangspunt voor een strategie is de visie en missie van de organisatie. Bij de visie en missie horen de doelen die de organisatie wil bereiken. Op organisatieniveau geeft een strategie aan waar de organisatie nu staat en hoe zij invulling geeft aan de visie en missie. Een strategie geeft antwoord op de vragen wat de organisatie gaat doen om de doelen te realiseren en hoe objectief kan worden vastgesteld of die doelen zijn gerealiseerd.

(...)

Lean kent enkele hulpmiddelen ter ondersteuning van de strategie-uitrol: de doelstellingenboom en de X-matrix. Die middelen zijn bedoeld om te helpen bij wat lastig is in het uitrollen van de strategie. Het vertalen van doelen naar kleinere doelen voor afdelingen en medewerkers, het consistent en compleet houden van die doelstellingen en zorgen dat er geen overlap en dubbeltellingen in zitten. Dit klinkt heel logisch en eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dit een moeilijk en bijna onoverkomelijk probleem voor managers. In de X-matrix worden in een matrix de visie, de doelstellingen, verbeterprogramma's en acties aan elkaar gekoppeld.

Daarmee wordt zeker gesteld dat er geen zaken tussen wal en schip vallen. Het stelt nog niet zeker dat de doelen samen uitputtend zijn en elkaar niet overlappen. Daarvoor is een doelstellingenboom een belangrijk hulpmiddel. In een hiërarchische boomstructuur wordt een strategisch doel stap voor stap in kleine doelen ontleedt. Beide hulpmiddelen tref je relatief weinig aan in Lean-projecten. De oorzaak ligt in het feit dat Lean gezien wordt als iets voor de werkvloer. Een andere reden is dat het opstellen van een doelstellingenboom en x-matrix in de praktijk heel lastig is, terwijl iedereen verondersteld dat de doelstellingen zijn uitgewerkt.

In feite zijn er meestal strategische doelen op hoog niveau en operationele doelen op uitvoeringsniveau. Die zijn niet aan elkaar gekoppeld. Het gevolg is dat het voor medewerkers niet duidelijk is wat hun bijdrage is aan de bedrijfsdoelen en dat het management niet goed kan sturen.

Bij een goede doelstelling kun je objectief vaststellen of die is gehaald. Vermijd begrippen als 'optimaal', 'efficiënt', 'beter' enzovoort. Wie wil er geen efficiënte dienstverlening?! Een doel waar iedereen het altijd mee eens is, is geen goed doe. Je moet een zinvolle discussie kunnen voeren over waarom wel/niet, waarom zo veel en niet meer/minder.

Bron: Succesvol Lean, Vincent Wiegel & John Maes

Bewaren

De 'informatiebeleidsmaker' is de rol waarin iemand zich bezig houdt met....

1. Effectueren van de organisatiestrategie in passende regels en richtlijnen voor de informatievoorziening, het zgn. informatiebeleid

2. Concretiseren van de plaats van de informatievoorziening in de organisatie.

3. Uitwerken van het informatiebeleid (conform keuzes van de organisatie)

De beleidsmaker is degene die - zoals de naam al doet vermoeden - beleid maakt voor de informatievoorziening. Hierbij gaat het om de plaats van de informatievoorziening binnen de organisatie, de ondersteuning van werkprocessen, de mate waarin coördinatievraagstukken worden aangepakt en  de wijze waarop dat gebeurt.

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf