Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties de vier niveaus waarop je afwijkingen kunt proberen te voorkomen:

Borgen

Minstens zo belangrik als het vastleggen van de afgesproken werkwijze in een standaard, is het borgen zodat iedereen zich er aan gaat houden. Standaardiseren en borgen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een standaard waarbij niet over de borging is nagedacht, is een dode letter. Dat zijn bijvoorbeeld de mappen met procedures en werkinstructies die op de plank bij de kwaliteitsafdeling staan en waar niemand in kijkt. (...) Er zijn mensen die standaarden beschouwen als een knellend keurslijf waarbinnen me maar nauwelijks kunt bewegen. Je wordt toch min of meer gedwongen om je eigen alternatief overboord te gooien en een andere werkwijze te hanteren. De relativering daarvan is dat goede standaarden in gezamenlijk overleg gemaakt zijn. Het streven is om van de best practices van de medewerkers één gezamenlijke standaard te maken. Activiteiten steeds op dezelfde beproefde en meest logische volgorde doen kan wachttijden, fouten en verstoringen voorkomen, daar hebben alle medewerkers belang bij. Als je niet meer bij elke basishandeling hoeft na te denken, omdat er een goed doordachte standaard is, kan de aandacht naar andere, interessantere dingen uitgaan, zoals het analyseren van fouten, het behandelen van complexe aanvragen en het bedenken van verbetermogelijkheden voor de processen.

(...)

De zwakte van werkinstructies en procedures

Bij het woord 'standaardiseren' denken mensen al snel aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat een plan gaat werken, zodra je het opschrijft. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat mensen die niet lezen, laat staan onthouden, is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van alle betrokkenen. Hoe meer iemand moet lezen, hoe kleiner de kans dat hij dat ook doet. ... Er zijn betere borgingsmaatregelen te bedenken dan geschreven instructies.

De borgingspiramide

Standaardiseren doe je voor jezelf, maar meer nog voor de ander. Vraag je bij het maken van een standaard af, wiens gedrag je wilt beïnvloeden en in welke situaties. ...

Ideale standaarden:

• kennen weinig of helemaal geen tekst, maar zijn visueel gemaakt met plaatjes en foto's: die trekken de aandacht;
• vertellen in een oogopslag wat de bedoeling is; er is geen interpretatie nodig;
• zijn gemaakt in de wereld en de taal van de gebruiker, daarom zijn de beste standaarden bedacht door degenen die met de standaarden gaan werken;
• hoef je niet te zoeken of een map voor te pakken, ze zijn onmiddellijk beschikbaar;
• zijn onderhoudsvrij, er is geen versiebeheer nodig;
• kennen geen taalbarrières;
• hebben geen alternatieven, deze zijn onmogelijk gemaakt;
• zijn beter, veiliger, sneller dan alle huidige alternatieven. Gebruikers wisselen graag hun imperfecte standaarden er voor in;
• zie je niet, maar werken wel. Ze sturen het handelen onbewust de goede richting op.

De 'wet' van Edward A. Murphy luidt vrij vertaald: 'Als een gebeurtenis zich vaak herhaalt en er iedere keer een kleine kans is dat iets misgaat, dan gaat het ook vroeg of laat een keer mis.'  Hij bedoelde hiermee dat fouten met een kleine kans van optreden, vroeg of laat toch gemaakt worden. Van alle mogelijke fouten in processen kan een inschatting worden gemaakt van de kans dat die zich voordoen, met raming van de ernst van het gevolg. de combinatie van de foutkans en gevolgschade bepaalt welk type borgingsmaatregel het beste is.

Kies een doeltreffende standaardisatiemethode met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: Is het mogelijk om een poka yoke (failsafe) te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of werkinstructie is. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving. Daarnaast geldt dat hoe langer in de piramide, hoe meer tijd nodig is voor onderhoud en controle op de handhaving.

De vier niveaus nader uitgelegd:

Niveau 1: Poka Yoke

Borgen met Poka Yoke geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een Poka Yoke is een borgingsmethode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid, alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Uiteraard bepalen de mogelijke gevolgen van een afwijking van de standaard welke borgingsmethode de beste is. Als een afwijking van de standaardwerkwijze een ongeval tot gevolg kan hebben, is een Poka Yoke de best passende oplossing. Maar denk ook bij afwijkingen met kleine gevolgen of er een Poka Yoke te bedenken is. Poka Yokes zijn vaak erg eenvoudig, goedkoop en zeer doeltreffend. Werk daarom van boven naar beneden in de piramide.

In administratieve processen zitten Poka Yokes verwerkt in software, het zogenaamde defensive design. Voorbeelden van Poka Yokes in administratieve processen zijn:

• Verplichte invoervelden in software (niet ingevuld?, dan kun je niet verder);
• in plaats van numerieke velden waar in principe elk bedrag ingevoerd kan worden een keuzemenu bieden met slechts een paar standaardbedragen;
• routesturing in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat het de gebruiker automatisch van de ene stap naar de andere leidt, de zogenaamde workflowsoftware.

Poka Yokes zijn niet altijd mogelijk of soms te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Niveau 2: Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Het effect van deze stuurmiddelen kan verloren gaan als er te vaak loos alarm is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

• Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden, zodat in een oogopslag duidelijk wordt of de maatvoering correct is.
• In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt, een waarschuwing in rood op het scherm, die aangeeft dat een berekening niet klopt.

(...)

Niveau 3: Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. Visuele hulpmiddelen hebben zo min mogelijk tekst. Foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen maken veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen, omdat de mate waarin het iemand opmerkzaam maakt voor een afwijking of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er namelijk ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen zijn:

• Lijnen en vakken als plaatsaanduiding op de vloer;
• Een bord op de afdeling om daarop het aantal openstaande en afgeronde aanvragen bij te houden;
• Dossiermappen met rugstickers van verschillende kleuren.
• Een kleurenschema op een website waarop je kunt zien op welk moment van de dag het druk is en wanneer het rustig is bij de balie van een gemeentehuis (beïnvloedt het bezoekgedrag van de burger)

Niveau 4: Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze gelezen, laat staan onthouden worden, is niet groot. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen dertig seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis genomen heeft van de inhoud van een procedure, geeft geen enkele garantie dat hij ook werkt volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Mocht een werkinstructie echt de enige vorm zijn waarin je de standaard kan gieten maak dan een visuele werkinstructie met veel plaatjes in de vorm van een stripverhaal, met weinig of geen tekst. De veiligheidsinstructie van vliegmaatschappijen en de bouwtekeningen van Lego-speelgoed zijn hierop gebaseerd. Dit soort visuele werkinstructies heten eenpuntslessen (EPL). Zorg dat instructies dichtbij de plek liggen waar ze nodig zijn. Hang bijvoorbeeld procesbeschrijvingen (stroomschema's) op groot formaat op de afdeling die ze gebruikt.

Voorbeelden van de betere werkinstructies:

• Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal);
• Visuele handleiding voor klanten.

Bron: Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Bert Teeuwen

Invloed is het effect op een stimulus op ons gevoel en daarmee op onze reactie. Reactie kan zijn: volgen, denken, vechten of vluchten. Die stimulus is de situatie waarin we zijn en of het gedrag van de mensen om ons heen. De stimulus kunnen we bewust beleven, maar doorgaans zijn we hier niet van bewust. Als jijzelf invloed hebt, ben jij de stimulus voor de ander. Jouw invloed is het effect dat jij hebt op het gevoel en daarmee de reactie van een ander.

Overtuigen is de invloed waarbij we instemmen met een mening, verzoek of voorstel, door iemand te volgen of erover na te denken. Als jij overtuigt, is jouw invloed dat de ander jouw mening, verzoek of voorstel overneemt door te volgen of erover na te denken. Bij instemmen door volgen is sprake van onbewust overtuigen; je luistert wel maar registreert niet wat er precies gezegd wordt en van een rationele afweging van argumenten is geen sprake. Bij instemmen na denken is sprake van bewust overtuigen. De vier basisreacties op invloed van buitenaf zijn 'volgen', 'denken', samen met 'vechten' en 'vluchten'.

Pacelle van Goethem ontwikkelde een model met vier standaardmanieren om op invloed (van onze omgeving of van anderen om ons heen) te reageren. Haar model is gebaseerd op vier principes van invloed:

Principe 1: Standaard zullen we volgen

"Onze standaard manier van doen is onze automatische piloot. Ruim 90 procent van onze tijd verrichten we routine matige handelingen en nemen we routinematige beslissingen. Onze 'default'-stand. (...) Er is een doorlopende vraag om keuzes en het ontbreekt ons simpelweg aan tijd en capaciteit om bij alles stil te staan en een rationele afweging te maken."

Volgens Van Goethem zijn er vijf situaties die bij ons volgzaamheid en coöperatief gedrag kunnen oproepen:

1. Je ervaart iemand als autoriteit.

2. Je ervaart iemand als vriend.

3. Je ervaart groepsdruk ('sociale bewijslast').

4. Je wilt je uitspraken verdedigen of beloftes nakomen ('consistentie').

5. Je wilt iets terugdoen voor iemand die je iets heeft gegeven of je heeft teleurgesteld ('wederkerigheid').

Principe 2: We haken af als we niet krijgen wat we willen

"We stoppen met onze volgzaamheid als we het niets vinden, we de zaak of de ander wantrouwen en verzet voelen. (...) Als je niet krijgt wat je verwacht of nodig hebt, verdwijnt je ontspanning en ook je routine. Je vertrouwt de ander of jezelf niet meer en blokkeert contact. Je sluit de ander buiten. Je bent beïnvloedbaar, maar overtuigen kan de ander je niet meer.

Principe 3: We denken pas als we betrokken zijn (... en sneller als we ontspannen zijn!)

We stappen ook uit de routine als iets belangrijk genoeg is voor ons. De moeite waard om ons over te buigen. Misschien ken je deze ervaring: je wilt nieuwe schoenen kopen en ineens let je veel meer op andermans schoenen. (...) Philip Kotler heeft die verhoogde aandacht 'betrokkenheid' genoemd.

Principe 4: Denken stopt bij stress

De prefrontale cortex gebruiken we voor denken en rationele afwegingen. Als we gestrest raken, schakelt de prefrontale cortex uit en neemt de amygadala [het centrum voor motivatie en behoeften, ons 'emotionele geheugen'] het over. (...) Vervelende situaties kunnen letterlijk ons denken verlammen doordat onze prefrontale cortex wordt uitgeschakeld

Wat betekenen de principes voor beïnvloeden & overtuigen?

Invloed hang af van onze waarneming. Wat wij niet snappen, nemen wij niet waar. Wat wij niet waarnemen, zal ons niet beïnvloeden. Wat niet belangrijk is voor ons, ontsnapt aan onze aandacht. Als je iemand wilt beïnvloeden, zul je dus moeten zorgen dat de ander betrokken is én dat de ander je begrijpt. Iedere kijker kan anders beïnvloed raken door eenzelfde situatie. Overtuigen kan pas plaatsvinden doordat je de ander kunt laten volgen (Principe 1), of doordat je de ander laat denken en de inhoud van je argumenten laat afwegen (Principe 2). Denken vereist dus betrokkenheid, maar ook afwezigheid van verzet - sterker nog, denken gaat een stuk sneller en alerter als we ontspannen zijn. Wil je iemand overtuigen, dan moet die ander eerst ontspannen zijn.

Betrokkenheid haaltons uit de routine en zet ons aan het denken. Uit de neurofysiologie wisten we al dat ontspanning adrealine vrijmaakt, waardoor ons denken versnelt. Dat betekent: om iemand te kunnen beïnvloeden is het goed om te bedenken hoe belangrijk het onderwerp voor de ander is en waar je de ander mee ontspant, zodat hij of zij jou vertrouwt.

(...)

Het model van invloed

De invloed die je hebt, hangt af van het gevoel dat je oproept (ontspanning of verzet) en de mate van betrokkenheid (hoog of laag). De invloed die je hebt, vertaalt zich in de reactie van de ander: in positieve zin volgen of meedenken of in negatieve zin juist afhaken of vechten. ...

Wij beleven de werkelijkheid zoals we de werkelijkheid waarnemen. Die waarneming hangt af van wat we weten en wat we vinden en, daarvan afgeleid, dus ook van wat we verwachten en waar we behoefte aan hebben. ... Invloed werkt in ons lijf en in ons brein. Is de werkelijkheid volgens jouw behoeften, dan zul je je ontspannen. Laten we dat een 'witte lap' noemen. ... [S]oms doen [anderen] iets waar je van baalt, iets dat indruist tegen je verwachtingen, behoeften of overtuigingen, dan zul je verzet voelen. Dan is hun gedrag een 'rode lap'. Er zijn vast ook situaties die voor jou eigenlijk in de regel een rode lap zijn.

Het model van invloed beschrijft vier mogelijke reacties op invloed van buitenaf, vier 'standen' of soorten gedrag: volgen (onbewust), denken (bewust), vechten en afhaken:

Afhankelijk van onze behoeften en betrokkenheid beoordelen we de werkelijkheid om ons heen en heeft deze invloed op ons. Als de werkelijkheid voldoet aan onze verwachtingen, behoeften en overtuigingen ('witte lap') is de invloed dat we ontspannen zijn, met - afhankelijk van de mate van betrokkenheid - als effect volgen (routine) of denken (bewust). Wanneer de werkelijkheid niet in overeenstemming is met onze verwachtingen, behoeften en overtuigingen, is de invloed dat we in verzet zijn, met als mogelijke 'standen': verzet óf afhaken.

(1) Volgen (onbewust)

[laagbetrokken-ontspannen]

Standaard, zo'n 90 procent van onze tijd, vertonen we routinematig gedrag. We maken de hele dag door eindeloos veel keuzes zonder bewuste afweging, op routin. (...) Het ontbreekt ons aan tijd om bij alles stil te staan. In routine zijn we volgzaam. Het is eenvoudig om ons in deze 'stand' te beïnvloeden en te appelleren aan deze automatische volgzaamheid. Vrienden, autoriteiten of voorbeelden vertrouwen we en kunnen ons overtuigen omdat ze ons ontspannen. 'Als zij dat zegt, zal dat wel kloppen...' Als we overtuigd raken in deze stand, denken we niet na en wegen niet af, maar stemmen we in.

(2) Denken (bewust)

[hoogbetrokken-ontspannen]

Anderen een bewuste afweging laten maken vraagt om een andere modus. Een ander van mening laten veranderen is extra lastig omdat dat gezichtsverlies betekent voor de persoon in kwestie (die immers graag consistent wil zijn). Dus: denken gebeurt maar beperkt en kan alleen als we ontspannen zijn en hoogbetrokke. (...) Dit is de enige 'stand' waarin we een gesprek met iemand kunnen voeren, waarin we ons volledig kunnen richten op de inhoud. Als we overtuigd raken in deze stand,is dat door afwegen, (mee te) denken.

(3) Verzet

[hoogbetrokken-verzet]

Gedrag in de vorm van vechten, vluchten of bevriezen ontstaat als de situatie of de beïnvloeder iets voorstelt of beweert dat tegen onze verwachtingen of behoeften ingaat en niet klopt met onze overtuigingen. Zijn we dan ook nog hoogbetrokken bij het onderwerp, dan zullen we ons verzetten. Neurologisch gesproken gaat er dan een heel ander circuit in werking. Een deel van het limbisch systeem slaat alarm ... en blokkeert de bloedtoevoer naar de prefrontale cortex. Denken is tijdelijk onmodelijk en hoe meer betrokken, hoe minder denken. Overtuigen is hier natuurlijk niet aan de orde. Vechten kan eruitzien als fel reageren, dreinen, weglopen, boos kijken of klinken, hysterie of juist verzuren of verstrakken.

(4) Afhanken

[laagbetrokken-verzet]

Ook tegenwerkend gedrag, maar dan in een andere vorm, is afhaken of wegzappen. We vinden het niets, maar zijn te weinig betrokken om er energie aan te verspillen. We verzetten ons niet actief, maar zullen 'afhaken'. 'Ach ja, gewoon laten praten...'. In deze stand komt niet binnen wat de ander zegt en zul je niet kunnen overtuigen.

Nu je het model kent, weet je dus dat:

- overtuigen alleen kan als iemand ontspannen is;

- overtuigen kan door volgen of door denken (inhoudelijke afweging);

- denken alleen kan als iemand ontspannen is en betrokken;

- bij betrokkenheid gemakkelijk een vechtreactie kan ontstaan en dat je moet blijven zorgen voor ontspanning.

Bron: IJs verkopen aan eskimo's, Pacelle van Goethem