Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de Toyota Kata:

Toyota Kata

De verbeterroutine van Toyota zoals Mike Rother die beschrijft, kent vier fasen:

1. Begrijp de richting (formuleer in de vorm van een uitdaging: Wat zou het mooi zijn als ......).

2. Begrijp de huidige situatie.

3. Bepaal je eerste doeltoestand.

4. Verbeter continu, stap voor stap naar de doeltoestand

[In het bovenstaande schema zie je] de weg van de verbeterkata: vanuit de huidige situatie via doel-toestanden in de richting van de uitdaging. Tussen de doeltoestanden liggen de obstakels die weggenomen moeten worden. De obstakels tussen de 1e en de 2e doeltoestand zijn nog onbekend. De 2e doeltoestand bepaal je pas, als je de 1e is gerealiseerd. Ook is niet bekend hoeveel doeltoestanden er liggen op de weg naar de uitdaging.

En als je de 1e doeltoestand hebt gehaald, bepaal je de volgende doeltoestand. Niet eerder. Zo werk je experimenterend van doeltoestand naar doeltoestand in de juiste richting. Die juiste richting is een wenkend perspectief - een True North - dat een of meer jaren vooruit in de toekomst ligt, en dat past bij de missie en de visie van de organisatie. Die uitdaging hoeft niet haalbaar te zijn. De tussenliggende doeltoestanden wel. Volgens Rother ligt een doeltoestand steeds een paar weken tot een of meer maanden vooruit.

Het japanse woord kata betekent routine, maar dan het soort routine waar een topsporter naar streeft. Eindeloos herhalen van standaard bewegingen om die uiteindelijk onbewust en automatisch te kunnen doen. Onbewust bekwaam. Tot in de perfectie. Zo is ook de PDCA-cyclus een kata. Door die voortdurend tot te passen bij elke verbetering, ontstaat een vast patroon routine of automatisme.

De vier fasen van de verbeterkata zie je nogmaals in de bovenstaande figuur.

Doeltoestand

Een doeltoestand is geen eindpunt, maar een opstapje naar een groter verder liggende doel - de uitdaging. Het woord doeltoestand (Target Condition) is meer dan alleen een meetbare doelstelling (Target). In een doeltoestand beschrijf je namelijk ook hoe het proces er dan uit ziet. Of, volgens Rother: "Hoe we het spel dan spelen." Een doeltoestand kan je visualiseren met een blokkendiagram of een Waardestroomanalyse, maar dan een van de zogenaamde future state, de toekomstige situatie. Daarin staan dan de proceskenmerken zoals flow, het gebruik van kanbans, de hoogte van de tussenvoorraden onderhanden werk, enzovoort. Om creatief en ruim te denken schets je na de huidige situatie niet direct de toekomstige situatie, maar eerst als tussenstap de ideale situatie (ideal state). De ideale situatie is de uitdaging of de True North. Zo schets je de doeltoestand (future state) vanuit het verder liggende en uitdagende perspectief.

Doeltoestanden komen niet in zijn geheel in de doelenmatrix. Dat zou niet kunnen omdat ze deels uit tekst bestaan. Alleen het meetbare deel, de doelstelling, wordt in de doelenmatrix opgenomen.

(...)

Niet iedereen is enthousiast over doeltoestanden. In zijn boek The Hoshin Kanri Forest vindt schrijver Javier Villalba-Diez dat het tegenstrijdig is om aan de ene kant te zeggen dat de weg naar de doeltoestand mistig en onduidelijk is en je nooit kunt weten welke obstakels je allemaal op de weg daarnaar te zult treffen, maar aan de andere kant wel een heldere en gedetailleerde doeltoestand kan formuleren. Dat kun je vanwege diezelfde mist dan toch ook niet? De obstakels verhinderen dan juist toch dat je zo'n doeltoestand kunt zien? Wie kan in de toekomst kijken? 'Tenzij je een kristallen bol bezit, heb je geen idee wat de details van de toekomstige situatie moeten zijn.' Het totale verbeterproces is 'emergent' (spontaan optredend of opkomend). Je kunt het niet plannen, alleen maar in goede banen leiden. Wat wel kan, is een meetbaar doel stellen op een prestatie-indicator.

Daartegenover kun je stellen dat doeltoestanden helemaal niet zo ver in de toekomst liggen. Een paar weken of maanden. Mogelijk dat je wel zóver vooruit kunt kijken.

In de praktijk zie ik dat doeltoestanden toch vooral doelstellingen zijn, aangevuld met randvoorwaarden waar het proces of de oplossingen aan moeten voldoen. Zoals met hoeveel mensen, de kosten, de voorraadniveaus, het kwaliteitsniveau, enzovoort. En dat blijkt goed te werken.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

In het artikel Effectieve sturing op IT-kosten gaan Ernest-Jan Mutsaers, Sjoerd Verhoeven en Iwert Veenstra (Nolan, Norton & Co.) in op de vraag hoe IT-kosten beheerst kunnen worden door een gelaagde sturing op efficiency, volume en assortiment.

Nolan, Nortan & Co. (NNC) ontwikkelde het zgn. EVO-model voor het op een gelaagde wijze sturen op IT-kosten. 'EVO' staat hierbij voor Efficiency of supply, Volume of demand, Optimised assortment. Het model is bedoeld als oplossing voor de problematiek van stijgende IT-kosten. Deze stijging is het gevolg van drie oorzaken:

1. Complexiteit IT-omgevingen: gedateerde IT-omgevingen (legacy), complexe applicatielandschap door fusies, (deels) aan elkaar gekoppelde informatiesystemen met overlappende functionaliteiten, gefragmenteerde dataopslag en beperkte interoperabiliteit.

2. Geen gemeenschappelijk begrippenkader bij business en IT: door de verschillen in begrippenkaders van business en IT ontbreekt zicht op en overeenstemming over de IT-dienstverlening, condities, bijbehorende kosten en de wijze waarop deze kosten beïnvloed kunnen worden.

3. Kostenreductie eenzijdig belegd bij IT-organisatie: bij kostenreductie en -beheersing is een te beperkte focus op de vraagzijde, zodat met besparingen aan de aanbodzijde verbleken bij de jaarlijks toenemende vraag naar IT vanuit de business.

Het EVO-model moet zorgen voor een transparante en stuurbare IT-dienstverlening om zo de IT-kosten minimaal te beheersen en zelfs in het gunstige geval te verlagen. Binnen het model is sprake van een gelaagde sturing op IT-kosten waarbij business en IT samen optrekken, maar toch ook sprake is van duidelijk gesplitste rollen en verantwoordelijkheden 'om daadwerkelijke beïnvloeding van IT-kosten mogelijk te maken'.

Het model richt zich op 3 lagen in de sturing van de kosten:

1. Efficiency of supply: sturing op 'kosten per eenheid'.

2. Volume of demand: sturing op 'volume van de vraag'

3. Optimised assortment: sturing op 'assortiment en complexiteit'.

De belangrijkste aandachtsgebieden bij het effectief sturen op IT-kosten zijn:

1. Definiëren van heldere IT-producten en -diensten: IT stelt in overleg met de business en product- en dienstencatalogus (PDC) op, zodat de business kan bepalen welke producten, diensten en eventuele varianten in serviceniveaus zij - en in welke hoeveelheden - wil afnemen.

2. Heldere tarifering van IT-producten en -diensten: het vaststellen en het bereiken van vereenstemming over de tarifering per product/dienst en de wijze van doorbelasting.

3. Realiseren van transparantie in afname van IT-producten en -diensten: noodzakelijk om op basis van de gedefinieerde PDC en bijbehorende tarifering ook daadwerkelijk te kunnen doorbelasten.

4. Realiseren van effectieve sturing op IT-kosten: sturen op kostenbeheersing voor elk van de drie onderkende niveaus.

De sturing op IT-kosten richt zich dus op de drie categorieëen van het EVO-model: (a) bij de sturing op kosten per eenheid (als primaire verantwoordelijkheid van IT-supply) gaat het erom dat lage(re) kosten per eenheid te realiseren, (b) bij het sturen op volume van de vraag gaat het erom dat de business stuurt op (beperking van) de vraag naar IT-diensten, waarvoor inzicht nodig is in de belangrijkste veroorzakers van kosten (IT-costdrivers), bij (c) gaat het om te sturen op assortiment en complexiteit(sreductie).

De verantwoordelijkheid voor het reduceren van de complexiteit van het IT-landschap moet belegd worden op corporate-niveau. Het raakt namelijk meer dan één organisatieonderdeel en vraagt vaak om het beslechten van de spanning tussen korte en langere termijn organisatiedoelen.

Bron: Effectieve sturing op IT-kosten (Nolan, Norton & Co.), juni 2009