• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
www.eenblogjeom.nl
Bluff Your Way Into Identity management
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

idm identity management autorisatie

 

Identity management (IDM), ook wel Identity & Access Management (IAM) genoemd, kan worden gedefinieerd als het geheel van beleid, processen en techniek voor het beheer en gebruik van elektronische identiteitsgegevens. IDM wordt gebruikt voor het faciliteren van alle vormen van authenticatie en autorisatie. 'Elektronische identiteitsgegevens' zijn in dit verband de elektronisch vastgelegde gegevens die gebruikt worden om vast te stellen wie de gebruiker is en of hij geautoriseerd is voor datgene wat hij elektronisch wil doen.

Binnen IDM spelen vijf processen een belangrijke rol:

  1. Identificatie: jezelf kenbaar maken door het verstrekken van officiële persoonsgebonden kenmerken, zoals een paspoort of rijbewijs. Identificatie is het vaststellen van de juiste identiteit van een persoon en het daarna koppelen van een of meerdere authenticatiemiddelen aan die persoon. Identificatie kan op verschillende manieren plaatsvinden: (a) in een inlogscherm invoeren van een gebruikersnaam of user id, (b) gebruik van een vingerafdruk of een ander biometrisch kenmerk, of (c) gebruik van een token (een smartcard of een ander apparaatje, zoals een usb-stick).

  2. Provisioning: geautomatiseerd doorgeven van nieuwe, gewijzigde en verwijderde identiteitsgegevens, vaak inclusief authenticatiegegevens, naar applicaties en
    diensten met het doel efficiënt en consistent gebruikersbeheer te bewerkstelligen. Provisioning heeft tot doel het automatisch aanmaken, aanpassen en verwijderen van identiteitgegevens in andere systemen teneinde beheerkosten te reduceren. Informatiesystemen en andere resources zoals besturingssystemen maar ook routers bevatten informatie over wie wat mag doen. Veel van deze producten voorzien niet in een externe authenticatie- en autorisatiemethode. De meeste IDM-oplossingen bieden de faciliteit om identiteitgegevens in andere systemen automatisch aan te passen.

  3. Authenticatie: het vaststellen dat een persoon degene is die hij zegt te zijn. Hiertoe worden zowel zwakke als sterke authenticatiemethoden onderkend. De zwakke is de oude vertrouwde account-wachtwoordcombinatie. Sterkere authenticatiemethoden gebruiken een token of certificaat dat als attribuut aan het entiteittype persoon gekoppeld kan worden. De sterkste methode is die waarbij een toetsing plaatsvindt op wat alleen de persoon weet (pincode/wachtwoord), wat de
    persoon bezit (hardware-token) en wat de persoon kenmerkt (irisscan, vingerafdruk). Bij authenticatie laat je zien dat je beschikt over een authenticatiemiddel dat hoort bij een bepaalde account en identiteit. De identiteit is vooraf op een andere manier vastgesteld (identificatie). Het doel van de authenticatie is om te laten zien dat gebruiker is wie zij/hij zegt te zijn, maar strikt genomen kan alleen worden vastgesteld dat een gebruiker tijdens de authenticatie het bij een identiteit horende authenticatiemiddel heeft gebruikt.

  4. Autorisatie: verkrijgen van bepaalde bevoegdheden, die bij de persoon behoren, mogelijk op basis van rollen of op basis van andere criteria. Autorisatie is het proces van het verlenen van toegang aan personen of systemen tot (delen van) de functionaliteit van ICT-diensten. Idealiter zijn voor autorisatie geformaliseerde bedrijfsregels opgesteld waaraan de identiteit van de gebruiker moet voldoen om toegang tot diverse omgevingen te verkrijgen. Autorisatie heeft tot doel vast te stellen of een persoon of sys teem recht heeft op de aangevraagde onderdelen van de resource(s) (resource items). Historisch gezien zijn er drie autorisatiemethoden te onderscheiden: (a) autorisatie gebaseerd op de combinatie van een account plus wachtwoord, (b) een dynamischere koppeling van resources en resource accounts, door het definiëren van rollen (Role Based Access Control, RBAC). Een rol geeft een persoon rechten op bepaalde resources. Het wel of niet toekennen van een rol aan een persoon geschiedt op basis van een zogenaamde bedrijfsregel (business rule), of (c) het scheiden van de rollen en autorisaties door middel van processen. Door autorisaties aan de relatie van een proces en een rol te koppelen ontstaat een veel generieker autorisatiemodel.

  5. Life cycle management van identiteiten en rollen: hoe wordt omgegaan met nieuwe en vertrekkende personen en personen die van functie of taak veranderen? Life cycle management gaat over het vaststellen en implementeren wanneer in de tijd de personen die horen bij identiteiten diensten wel of niet mogen gebruiken. Life cycle management bestaat uit processen en alle onderliggende techniek voor het aanmaken, beheer en gebruik van elektronische identiteitsgegevens. Het life cycle management beleid moet in elk geval bevatten hoe omgegaan wordt met de creatie, verrijking, toepassing en verwijdering van identiteiten en bijbehorende accounts van de verschillende doelgroepen (rollen).

Bij provisioning wordt vaak gebuik worden gemaakt van zgn. directory services. Een directory service is een hiërarchische database die gebruikt kan worden voor het centraal definiëren, vastleggen en toegankelijk stellen van persoonsgegevens. De service wordt vaak hiërarchisch weergegeven in de vorm van een boomstructuur. De techniek achter directory services stamt al uit de jaren tachtig, en in de afgelopen decennia hebben deze ‘elektronische telefoonboeken’ zich sterk ontwikkeld, inclusief protocollen. Zo heeft Microsoft er zijn Active Directory omheen gebouwd en opengesteld met het LDAP-protocol. 'LDAP' staat voor Lightweight Directory Access Protocol en is een standaard voor het benaderen van gegevens in een directory service.

Bron: Surfnet STARTER KIT IDENTITY MANAGEMENT, versie 1.0, 4 april 2011 en Identity management in kaart gebracht, Bart de Best - in IT Beheer, maart 2006

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 08:25  
Begin der wijsheid volgens Confucius
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

The beginning of wisdom is to call things by their proper name.

Confucius

Laatst aangepast op zondag, 02 juni 2013 06:51  
Hoshin Kanri for the Lean enterprise (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

hoshin kanri lean enterprise thomas jackson

Hoshin Kanri for the Lean enterprise
Developing Competitive Capabilities and Managing Profit
Thomas L. Jackson

Bij Bol.com

 

 

 
Organiseren volgens Winnie the Pooh
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

Go see ask why show respect

Organization is what you do before you do something, so that when you do it, it's not all mixed up.

A. A. Milne

Laatst aangepast op zaterdag, 12 april 2014 06:37  
Jack Welch going nuts about Six Sigma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ge general electric six sigma jack welch

In zijn biografie Jack - straight from the gut beschrijft Jack Welch hoe het in 1995 binnen GE begon met Six Sigma.

jack welch six sigma

"Go give them everything you've got on Six Sigma."

I sensed we might be at an important moment. .... We ... felt that the earlier quality programs were too heavy on slogans and light on results.

In the early 1990s, we flirted with a Deming program in our aircraft engine business. I didn't buy it as a companywide initiative because I thought it was too theoretical.

The rumblings within GE were unmistakable. In our April 1995 employee survey, quality emerged as a concern of many employees. The "New Larry"[Larry Bossidy, BS] had become fervent about Six Sigma. He said for most companies the average was 35,000 defects per million operations. Getting to a Six Sigma quality level means that you have fewer than 3.4 defects per million operations in manufacturing or service process.

That's 99.99966 percent of perfection.

(...)

I came back to work and concluded: Larry really loved Six Sigma, the team thought it was right, and I had the survey, which said quality was a problem at GE.

Once everything came together, I went nuts about Six Sigma and launched it.

(...)

We ... brought in Mike Harry, a former Motorola manager who was running the Six Sigma Academy in Scottsdale, Arizona. If there is a Six Sigma zealot, Harry's the guy. We invited him to our annual officers meeting in Crotonville in October. I canceled our usual golf outing - a symbolic gesture if there ever was one - so that 170 of us could listen to Harry talk about his program.

(...)

... Harry's presentation succeeded in capturing our imagination. He had given us enough practical examples to show there was something to this. Most left the session that day somewhat frustrated with our lack of statistical comprehension but excited about the program's possibilities. The discipline from the approach was particularly appealing to the engineers in the room.

I sensed it was a lot more than statistics for engineers, but I didn't have any idea just how much it would become. The big myth is that Six Sigma is about quality control and statistics. It is that - but it's a helluva lot more. Ultimately, it drives leadership to be better by providing tools to think through tough issues. At Six Sigma's core is an idea that can turn a company inside out, focusing the organization outward on the customer.

(...)

We went form 3,000 Six Sigma projects in 1996 to 6,000 in 1997, whe we achieved $320 million in productivity gains and profits, more than double our original goal of $150 million. The benefits were showing up in our financial results. By 1998, we had generated $750 million in Six Sigma savings over and above our investment and would get $1.5 billion in savings the next year.

Our operating margins went from 14.8 percent in 1996 to 18.9 percent in 2000. Six Sigma was working.

We liked the results, but too often we were hearing that our customers weren't feeling the difference in quality.

It took a trip to Spain to find the solution. .... [Piet van Abeelen and I] were having lunch on the back porch of a hacienda on our Cartagena site. I asked Piet if he would be interested in coming to Fairfield to take a new staff job.... Fortunately, he signed on.

It was Piet who came up with the answer to why oru customers weren't feeling our Six Sigma improveements. Piet's reason was simple: He got all of us to understand that Six Sigma was about one thing - variation! We had all studied it, including me, in the class with the paper airplanes. But we never saw it the way Piet laid it out. He made the connection between averages and variation. It was a breakthrough.

We got away from averages and focussed on variation by thightening what we call 'span'. We wanted the customer to get what they wanted when they wanted it. Span measures the variance, from the exact date the customer wants the product, either days early or days late. Getting span to zero means the customers always get the products when they ask for them.

Internally, our problem was that we were measuring improvement based on an average - a figure calculated only our manufacturing or service cycle without regard to the customer. If we reduced product delivery times from an average of 16 days to 8 days, for example, we saw it as a 50 percent improvement.

Foolishly, we were celebrating.

Our customers, however, felt nothing - except variance and unpredictability. Some customers got their orders 9 days late, while others got them 6 days early. We used Six Sigma and a customer-oriented perspective involving span to guide us. That reduced the delivery span from 15 days to 2. Now customers really felt the improvement because orders arrived closer to their want dates.

Sounds simple - and it was - once we got it.

We were three years into Six Sigma before we "got" it. Span reduction was easy for everyone to understand and became a rallying cry at every level of the organization. It was just what we needed to take the complexity out of Six Sigma.

Bron: Jack - straight from the gut, Jack Welch with John A. Byrne

Laatst aangepast op zaterdag, 22 september 2018 07:30  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work.

Thomas Edison

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 138 gasten online
Artikelen

measuring process performance management improvement roger tregear

Banner
Banner

tony crabbe nooit meer te druk

Nooit meer te druk
een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld
Tony Crabbe

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Banner