Creatief denken
Slimme Technieken Om Problemen Op Te Lossen
Edward de Bono

Bij Bol.com of Managementboek

The biggest problem of the world is not climate change or overpopulation, the biggest problem is poor thinking.

Edward de Bono

Most misfortunes are the results of misused time.

Napoleon Hill

The Leader's Handbook
Making Things Happen, Getting Things Done
Peter Scholtes

Pull the string, and it will follow wherever you wish. Push it, and it will go nowhere at all.

Dwight Eisenhower

Het egeleffect
Executive coaching en het geheim van high-perfomanceteams
Manfred Kets de Vries

Bij Bol.com of Managementboek

Als een beeld meer zegt dan duidend woorden, moet een gebied met veel hulpmiddelen voor visueel management in een bedrijf duizend minuten, duizend dollar en duizend stappen waard zijn! Wanneer je visueel management gebruikt, verspil je geen tijd, energie of inspanning bij het zoeken naar dingen, mensen of defecten. Je kunt makkelijk zien wat er gebeurt en of dingen volgens plan verlopen.

Binnen Lean Six Sigma wordt visueel management gebruikt om met behulp van visuele hulpmiddelen in één oogopslag te kunnen zien of er afwijkingen of problemen zijn: zien is weten! Visueel management kan vele vormen aannemen. Veelvoorkomende voorbeelden zijn: het werken met standaardkleuren voor leidingen, kabels en draden, het duidelijk markeren van voetpaden of parkeerplaatsen en plekken op de vloer voor apparatuur en machines.

Ook als het gaat om het organiseren van de werkplek kan gebruik gemaakt worden van visueel management (5S). Visueel management helpt om op de werkplek alles goed georganiseerd te houden en zorgt ervoor dat voorwerpen makkelijk gevonden kunen worden. Als er gewerkt wordt met gereedschap, kan gebruik worden gemaakt van een zogenaamd schaduwbord. Ook in een kantooromgeving, kan visueel management worden ingezet.

Verbeter- en informatieborden zijn ook een voorbeeld van visueel management. Een ander veel gebruikt hulpmiddel voor visueel management is de Andon. 'Andon' is het Japanse woord voor lamp.

In het oude Japan was een andon een papieren lantaarn (een handige verticaal inklapbare, papieren lampenkap met een open bovenkant en een kaart in het midden van de gesloten onderkant). Voor de oude Japanners fungeerde de andon als zaklantaarn, als signaleringsapparaat in de verte of zelfs als reclamebord.

Tegenwoordig is een andon een electronisch informatie- of signaleringsapparaat met grafische voorstellingen, gekleurde tekst en misschien zelfs geluid. Andons worden in openbare en privéomgevingen gebruikt om belangrijke status- en storingsberichten aan werknemers en klanten door te geven. Andon is vooral gericht op het melden wanneer een proces of product dreigt fout te gaan, of fout is gegaan.

Een van de belangrijkste principes van Lean Six Sigma is het weten wat de kritieke kwaliteitseisen (Critical to Quality, CTQ's) zijn van je klanten en vervolgens moet je goed weten hoe de processen in elkaar zitten en ervoor te zorgen dat ze de CTQ's kunnen waarmaken. Elk proces moet een duidelijke doelstelling hebben om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de kritieke klanteisen. Dit betekent wel dat je eerst moeten weten wat je klant wil. Lean Six Sigma noemt dit het luisteren naar de voice of the customer (VOC, de stem van je klant).

The only way to meet the needs of the customer is by putting yourself in his or her shoes and asking yourself what they need, what would make them happy.

Website Toyota

Als je aan de slag wilt met Lean Six Sigma begin je altijd met de vraag wie je klanten zijn om vervolgens te achterhalen wat achterhalen ze willen.

Je kunt achterhalen wat je klanten willen door met hem te praten, naar ze te luisteren en ze te observeren (bijvoorbeeld via marktonderzoeken, focusgroepdiscussies, onderzoeksresultaten en klachtenmeldingen). Bij het luisteren naar de 'stem van de klant' hoor je vaak wat hij of zij wil in algemene termen. Dit betekent dat een vertaling nodig is van deze algemene termen naar specifieke kritieke klanteisen die meetbaar zijn. Deze vertaalslag verloopt via een drietrapsraket:

(1) Voice of the customer (VOC): de letterlijke stem van de klant

(2) Key issue: welke werkelijke behoefte gaat er schuil achter de VOC; wat zijn de belangrijke kwesties (key issues)

(3) Critical tot Quality (CTQ): welke concrete eis stelt de klant; welk meetbaar kenmerk is bepalend voor de waargenomen kwaliteit.

Het onderstaande voorbeeld geeft aan hoe je de vertaling van VOC naar CTQ: de stem van de klant kan aangeven: "Ik wordt in de wacht gezet of ik word met de verkeerde afdeling of persoon doorverbonden". Het bijbehorende key issue is dan: "De klant wil snel naar de juiste persoon worden doorverbonden". Concreet kan dit worden vertaald naar de volgende kritieke klanteis (CTQ): "Klant wordt direct de eerste keer met de juiste persoon doorverbonden".

De vertaling naar CTQ's is binnen Lean Six Sigma een cruciaal hulpmiddel om te achterhalen wat de klant écht wil en de relatie te begrijpen tussen de eisen die de klant stelt (customer requirements) en en deze te vertalen naar meetbare criteria identificeert die belangrijk zijn voor de kwaliteit van het product of de dienst door de ogen van de klant. Ook als is de klant zeker koning, ook de business zélf is belanghebbende bij de producten en/of diensten die de organisatie produceert. Dit betekent dat ook de 'stem van de business' (Voice of the business, VOB) moet worden gehoord, en vertaald naar CTQ's. De CTQ's die voortvloeien uit de VOB worden ook wel Critical to Business (CTB) genoem en de CTQ's die horen bij de VOC: Critical to Customer (CTC).

Een CTQ wordt binnen Lean Six Sigma gedefinieerd als een meetbaar kenmerk dat - vanuit het oogpunt van de klant - kritiek is voor de waargenomen kwaliteit van het product, proces of systeem. Een CTQ mag geen oplossing voorschrijven. Een CTQ moet meetbaar zijn en indien van toepassing een onderste en bovenste specificatielimiet en een doelwaarde hebben. Een CTQ moet een positieve uitdrukking zijn van wat de klant wil, in plaats van een negatieve uitdrukking van wat de klant niet wil. Een CTQ kan worden ontleed in vier componenten: (1) het outputkenmerk, (2) de KPI, (3) een doelwaarde (target), en (4) tolerantiegrenzen: door de klant gespecificeerde grenzen waarbinnen het kenmerk moet 'scoren'. Zodra duidelijk is welke kritieke klanteisen het proces moet waarmaken, is het mogelijk het proces zodanig in te richten en te optimaliseren dat het - met een hoge mate van voorspelbaarheid - aan de gestelde eisen voldoet.

De drietrapsraket om de VOC via Key Issues te vertalen naar CTQ's wordt soms ook gevisualiseerd in een CTQ-boom. De CTQ-boom (Critical to Quality Tree) is een hulpmiddel om goed te kunnen evalueren wat de klant werkelijk belangrijk vindt in de geleverde dienst of product. Eerst wordt de behoefte van een bepaalde klant gedefinieerd. Vervolgens wordt een aantal takken geplaatst (vorming van de boom) waarin weergegeven wordt welke aspecten hieraan belangrijk zouden kunnen zijn voor de klant. Daarna wordt voor deze aspecten gedefinieerd welke (meetbare) zaken daarin bijdragen. Het resultaat is een inzicht in wat de klant wil, waaraan het proces moet voldoen om de klant tevreden te stellen. Dat wordt meteen meetbaar gemaakt.

Concreet doorloop je bij het opstellen van een CTQ-boom de onderstaande stappen:

1. Omschrijf helder het product of de dienst.

2. Bepaal voor welke klanten(groepen) de boom wordt opgezet.

3. Bepaal welke behoeften van de klant daarmee worden vervuld.

4. Stel vast welke aspecten van de levering van het product of dienst bijdragen aan het vervullen van die behoefte.

5. Bepaal door steeds de vraag te stellen 'wat bedoel je precies met ...' wat uiteindelijk de meetbare eigenschappen zijn die van belang zijn voor het goed vervullen van de behoefte van de klant.

6. Zet de drie niveaus (i) behoefte, (ii) aspecten, en (iii) meetbare eigenschappen) in een boomstructuur door verbindingen te leggen via lijnen.

In het artikel Lean Six Sigma in het ziekenhuis, hebben de auteurs Ronald Does en Benjamin Kemper het niet over een CTQ-boom, maar over een CTQ flowdown. Volgens Does en Kemper begint de meetfase van de DMAIC-methodologie met het maken van een CTQ-flowdown: " Een CTQ flowdown verbindt de projectdoelen met strategische focuspunten en procesindicatoren (CTQ's).

In het algemeen zullen CTQ's betrekking hebben op geld, tijd, kwaliteit of klanttevredenheid. De CTQ flowdown visualiseert de hiërarchische niveaus van CTQ's. Des te lager je een CTQ kiest als insteek voor het DMAIC-project, des te kleiner de scope. De gekozen CTQ vormt het te verbeteren aspect binnen het proces.

Samenvattend stelt Lean Six Sigma de klant centraal, door actief te luisteren naar de Voice of the Customer (VOC) en de klantspecifieke eisen te vertalen naar meetbare criteria voor het product of de dienst (CTQ's). De kritieke klanteisen moeten worden waargemaakt in het proces, zodat Lean Six Sigma in essentie neerkomt op het op elkaar afstemmen van de 'stem van het proces' op de stem van de klant.

Belangrijk bij het analyseren van de VOC/CTQ’s is te realiseren waar deze zich bevindt binnen de behoefte van de klant. Is het een ‘basisbehoefte’ , ‘meer is beter’, of is het een ‘delighter’? Als hulpmiddel kan hierbij gebruik gemaakt worden van een KANO-analyse.

Bron: 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering - Ingedeeld volgens de Six Sigma-verbetercyclus, Arend Oosterhoorn en Lean Six Sigma in het ziekenhuis, Ronald Does & Benjamin Kemper

Noriaki Kano ontwikkelde in 1985 een theorie over eigenschappen van een product of dienst die klanten al dan niet belangrijk vinden. Het Kano-model is een handig hulpmiddel bij het prioriteren van de behoeften van klanten (CTQ's).

Kano legt een relatie tussen het al dan niet aanwezig zijn van bepaalde eigenschappen en de mate van klanttevredenheid. Op de verticale as staat de klanttevredenheid (customer satisfaction) en op de horizontale as de mate waarin in de behoefte is vervuld cq. waarin een kenmerk aanwezig is in een product of dienst (dregree of achievement).

Kano onderkent op basis van deze assen drie hoofdcategorieën:

1. Dissatisfiers (basis-, 'must be'-factoren): eigenschappen die als vanzelfsprekend worden gezien. Het gaat om de basisvereisten waaraan een product of dienst zeker moet voldoen. Als de eigenschap aanwezig is, verhoogt dit de klanttevredenheid niet. Indien de eigenschap ontbreekt, leidt dit wel tot ontevredenheid.

2. Delighters (aantrekkelijke factoren): eigenschappen die voldoening geven als je ze volledig bereiek, maar niet leiden tot ontevredenheid als ze niet worden vervuld. Het zijn eigenschappen die de klant normaal niet verwacht en die dus een onverwacht plezier opleveren en zo de klanttevredenheid verhogen. Het gaat dus eigenlijk om onuitgesproken behoeften. Klanten worden erdoor verrast; ze worden er blij van. Juist op deze aspecten kun je je producten en diensten onderscheiden van die van de concurrentie.

3. Satifiers ('meer-is-beter'-/prestatiefactoren): eigenschappen die zich direct vertalen naar tevredenheid als ze aanwezig zijn en ontevredenheid als ze ontbreken.

Hieronder een wat oudere versie van het Kano-model:

Bron: Kwaliteitsmanagement,  Ron Emmerik

Binnen Lean staat 5S voor een aanpak - bestaande uit vijf stappen die allemaal beginnen met een S - gericht is op het optimaal inrichten van een werkplek. Het uitgangspunt is hierbij dat een opgeruimde, goed ingerichte werkplek veiliger, efficiënter en kwalitatief beter werken mogelijk maakt. 5S kan worden ingezet in de Improve-fase bij het genereren van oplossingen is 5S.

5S is een methode gericht op het creëren en onderhouden van een georganiseerde, opgeruimde en efficiënte werkomgeving. De 5S-en zijn gekoppeld aan het concept van just-in-time dat erop gericht is gereedschappen en materiaal aan te bieden die je nodig hebt voor de functie alleen op het moment dat je ze nodig hebt.

5S vormt een stappenplan voor het inrichten van de werkplek die bovendien een goede basis vormt voor continu verbeteren. De vijf stappen van 5S zijn:

1. Scheiden (Seiri): wat heb je écht nodig en wat kan weg? Materialen en objecten die niet direct noodzakelijk zijn, kun je voorzien van een rode stip of label (red tagging). Breng deze gedurende een bepaalde periode onder in een gemarkeerde zone (red zone) en benoem eventueel een 'veilingmeester'.

2. Schikken (Seiton): wat is de vaste plaats en hoeveelheid van alles wat nodig is? Geef alles een plaats en zorg dat alles op zijn plaats blijft, bijvoorbeeld gebruik te maken van een zogenaamd shadow board in de vorm van een gereedschapsbord met voorgevormde afbeeldingen van de gereedschappen. Door de noodzakelijke artikelen op een goede manier te schikken, zijn deze gemakkelijk te vinden op de werkplek. Tijdens het schikken krijgen alle artikelen een vaste plaats, waarbij rekening wordt gehouden met de frequentie van gebruik, ergonomie en hygiëne.
   

3. Schoonmaken (Seiso): de werkplek is na het schikken opgeruimd, maar nog niet schoon, maak de werkplek en machines schoon en zorg ervoor dat alles schoon blijft. Deze stap stopt niet met alleen het fysiek schoonmaken van de werkplek. Ook het maken van schoonmaakroosters, het elimineren van oorzaken van storingen (vervelend geluid, hinderlijk licht e.d.) en vervuilingsbronnen behoren tot deze stap. Beschrijf de procedures (incl. inspecties) voor de reguliere schoonmaak, maak vervolgens een schema en verspreid dit en definieer de verantwoordelijkheden.

4. Standaardiseren (Seketsu): ook al is de werkplek nu schoon, opgeruimd, ordelijk en georganiseerd, 5S stopt hier nog niet. Het is ook de bedoeling dat de werkplek georganiseerd blijft, door medewerkers (roulerend) verantwoordelijk te maken voor specifieke items. Door gebruik te maken van visuele hulpmiddelen zoals belijningen, kleuren etc. wordt het in stand houden van een georganiseerde werkplek vereenvoudigd. Maak dus afspraken, regels en voorschriften om de werkplek ordelijk te houden. Creëer een consistente procedure voor alle zaken die periodiek moeten worden uitgevoerd en train mensen hierin.

5. Standhouden (Shitsuke) - ook wel 'stug volhouden', 'systematiseren' genoemd: doorloop opnieuw de vorige vier stappen om de werkomgeving en -methodes te blijven verbeteren (stimuleer systematisch verbeteren). Integreer de 5S-mentaliteit in het alledaagse werk en in alle processen.

De kern van 5S is dat het leidt tot het verminderen van verspilling op de werkvloer door goed ingerichte werkplekken en dat door visueel management direct zichtbaar wordt als er afwijkingen zijn van de standaard. Anders gezegd: de richtlijnen zijn er om een werkplek zodanig in te richten dat een visueel gestuurde, lean productie mogelijk is. Alles is erop gericht op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.

Soms wordt 'Safety' toegevoegd als zesde S.

Zie ook: (C)lean desk met 5 S'en