Er bestaan geen oninteressante onderwerpen; er bestaan slechts mensen met weinig interesse.

G.K. Chesterton

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan twee perspectieven op organisatieverandering:

1. Ballonvaardersperspectief of verandermanagementperspectief (IK verander de organisatie): visie op organisatieverandering die uitgaat van de aanname dat mensen liever niet willen veranderen en dat verandermanagement nodig is om 'hun' in beweging te krijgen. 'De veranderaars (change agents) zitten als het ware in een luchtballon, zweven over het organisatielandschap en nemen beslissingen over welke zandzakken en andere artikelen ze op welk moment naar beneden willen gooien. Die zandzakken staan dan voor verandertrajecten, interventies, roadshows, werkconferenties, enzovoort. Verandermanagement komt, gezien vanuit die ballonvaarderspositie, dan neer op de vraag: wanneer gooien we wat op welke manier naar beneen? Het accent ligt daarbij op de impulsen die je aan organisaties moet 'toedienen' om het geheel in beweging te krijgen. Veel minder aandacht wordt besteed aan de analyse wat 'verandering' nou eigenlijk inhoudt.'

2. Organisatielandschapperspectief (organisatie - of mensen in organisaties - veranderen zichzélf en doen dat voortdurend): uitgangspunt is dat verandering de meest natuurlijke zaak van de wereld is en dat verandering continu gaande is. 'Wanneer je deze natuurlijke verandering echter van buiten de werkcontext, vanuit de ballon dus, wilt 'managen', dan loop je een gerede kans dat je de natuurlijke veranderingsdynamieken - die dus altijd gaande zijn, eerder verstoort en stillegt dan dat je echte verandering op gang brengt. Een soort geestelijke en gedragsmatige impotentie is dan het resultaat.

Thijs Homan is voorstander van het organisatielandschapperspectief waarbinnen het gaat om de 'binnenkant' van verandering: centrale vraag is hoe verandering wérkelijk gaat. "Verandermanagement vanuit de ballon leidt ertoe dat je als managers en adviseurs steeds harder gaat trekken en duwen aan de mensen, steeds groter en fraaiere bruiloften en partijen gaat organiseren, terwijl die mensen zelf steeds passiever en docieler worden. 'Weerstand tegen verandering' is dan wat (Thijs Homan) betreft ook geen aangeboren karaktertrek van die betreffende medewerkers, maar eerder een door het verandermanagement aangeleerde adquate respons op veranderingen."

Volgens Thijs Homan gaat het bij weerstand tegen verandering feitelijk om immuniteit voor en resistentie tegen verandering als overlevingsmechanisme van de gewone man in 'zijn door reorganisaties overspoelde organisatie'. De crux van 'veranderen' zit volgens Homan in het feit dat je niet als derde veranderingen van anderen (hun) moet gaan managen, maar dat het veel natuurlijker is om reeds op gang zijnde en/of in de kiem aanwezige veranderingen faciliteert, aanwakkers en verbind met andere veranderingen.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering