In het artikel Waarom veranderen zo lastig is (en wat wél werkt) beschrijft Ben Tiggelaar de rol van gedrag bij verandering:

Waarom zou ik me verdiepen in verandering?

Iedereen met een beetje levenservaring weet dat veranderen ingewikkeld is. Soms lees of hoor je iets waardoor je geïnspireerd raakt en denkt: dat wil ik ook proberen. Maar als je dan een jaar later opnieuw wordt geconfronteerd met je plan, realiseer je je vaak dat er niet veel van is terechtgekomen.

Gewoontegedrag speelt bij veel veranderingen een essentiële rol. De meeste mensen realiseren zich dat één keer ander gedrag vertonen meestal niet genoeg is om blijvende verbeteringen te realiseren. Om te veranderen, moeten we streven naar nieuwe gewoontes die we kunnen volhouden. Maar juist dat is ingewikkeld.

Gedragsonderzoek laat zien dat zelfs het ontwikkelen van hele eenvoudige, zelfgekozen nieuwe gewoontes – zoals voortaan fruit eten bij de lunch of een paar fysieke oefeningen doen voor het ontbijt – ons gemiddeld al meer dan twee maanden kosten. Moeilijker gedrag kost nog meer tijd.

Wat maakt veranderen zo moeilijk?

Gedrag is de zwakke schakel bij veranderingen. Een eerste belangrijke belemmering: in ons brein werken twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen. Maar anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat ‘werkt’ en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen: ons brein streeft naar ‘cognitief gemak’: het is gericht op voldoende bereiken met weinig moeite.

Een tweede belangrijke belemmering in gedragsverandering is de sterke neiging die we hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren en veel andere vormen van verandering. ‘Fouten maken mag’, klinkt bijvoorbeeld wel mooi op een managementconferentie. Maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: ‘Fouten maken is gewoon fout. Niet doen!’

Derde belangrijke belemmering voor gedragsverandering is de fysieke en sociale omgeving waarin we ons bewegen. Een paar voorbeelden: als mensen om ons heen vriendelijk knikken, praten we langer door; als we een grotere maaltijd of een groter bord voorgezet krijgen, dan eten we meer. Slechts weinig mensen realiseren zich hoeveel invloed hun directe omgeving heeft. En in een gelijkblijvende omgeving proberen ze dan toch tot nieuw gedrag te komen.

(...)

Bron: Waarom veranderen zo lastig is (en wat wél werkt), Ben Tiggelaar

In het boek Anders organiseren en beter werken willen Pierre van Amelsvoort e.a. een alternatief bieden voor de bureaucratische manier van organiseren, door opnieuw de logica van processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren.

Vandaag ondervinden we voortdurend aan den lijve hoe verstikkend, hoe ineffectief en hoe onwerkbaar de bureaucratische manier van organiseren is. En toch raast die bureaucratische organisatievorm maar door. Wij willen dus een alternatief aanbieden door organisaties voor te stellen om te kantelen. Om opnieuw de logica van de processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren. We voorspellen dergelijke organisaties een performante toekomst. We weten nu al dat deze organisaties niet zullen lijden onder vervroegde uitstroom door ziekte, burn-out of een gebrek aan betrokkenheid. We geven het op een briefje: dergelijke organisaties worden door hun werknemers naar boven gestouwd in de polls van aantrekkelijkste werkgever. En om het plaatje helemaal af te krijgen, durven we te stellen dat binnen dergelijke organisaties werknemers wel degelijk graag veranderen...

Van Amelsvoort ea beschrijven arbeidsdeling in een model waarin wordt gesteld dat een takenpakket altijd tot stand komt langs drie lijnen:

1. Arbeidsdeling tussen denken en doen: voorbereidende, ondersteunende en organiserende activiteiten - die de productie ondersteunen zonder een direct meerwaarde aan het product te leveren - scheiden van het produceren zélf.

2. Arbeidsdeling tussen mensen en machines: verdelen van werk tussen mensen en machines

3. Arbeidsdeling binnen het uitvoerend proces: resulterend in 'specialisering' waarbij deelarbeiders, 'zonder overzicht van het ganse productieproces, elk op hun plek afzonderlijk de hun toegewezen deeltaak herhalen'

Pierre van Amelsvoort ea beschrijven twee organisatiemodellen:

(A) Het bureaucratische model

"In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne efficiëntiebeheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afgewenteld (denk aan wachtlijsten in de zorg). Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routinetaken die door middel van tijdstudies uiterst efficiënt kunnen worden ingericht. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces, dat is ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep.

Van Amelsvoort ea stellen dat ook al is het bureaucratische model uiterst succesvol geweest en het ons grote productiviteitsverbeteringen heeft gebracht, het model ter discussie komt te staan door omgevingsontwikkelingen. "Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal, als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie."

1. 'Specialisatiefuik': de combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekent dat de medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is.

2. 'Creativiteitsfuik': als het werkgebied enger wordt en de medewerker steeds meer veroordeeld wordt tot de eigen specifieke deskundigheid, vermindert vaak de benodigde creativiteit. Op basis van routine wordt al snel teruggevallen op bekende werkwijzen en oplossingen. Reflectievaardigheden worden niet meer gebruikt en raken verloren.

3. 'Hokjesgeest': de perspectiefvernauwing heeft ook een isolerend effect. "De specialist zal zich steeds vaker op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus."

"In tegenstelling tot het bureaucratische regime, benadrukt dit model de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving ... De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidsverhoging."

Stroomgewijs produceren

"Om aan de veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving te kunnen voldoen, wordt er "stroomgewijs" georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld en procesgericht georganiseerd. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een antwoord, dienst of product zoveel als mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd worden gereduceerd en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijbehorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Om de lokale regelcapaciteit, die nodig is om de lokale variatie aan te kunnen/te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid ingrijpend verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar meer deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. ... De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, 'gekantelde' structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op 'menselijke bronnen'. (...) De flexibele organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel.

Een organisatie - vanuit systeemtheoretisch en sociotechnisch perspectief - is een systeem waarbij een vraag door het systeem wordt omgezet in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorder. Een klantorder moet daarbij breed worden gezien als een leerling, patiënt, burger, consument die een bepaalde vraag of een wens heeft. Ten behoeve van deze 'order' heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten ofwel arbeid. Arbeidsdeling vindt plaats in de transformatieprocessen, maar ook in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen.

In het verlengde van arbeidsdeling ontstaat organisatorische complexiteit, complexiteit die ontstaat als (onbedoeld) gevolg van de wijze waarop de processen in een organisatie worden opgedeeld. De organisatorische complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden.

Law of requisite variety (Ashby)

Wet die uitgaat van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. De wet van Ashby leidt tot twee basismogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisationele complexiteit. Structurele complexiteit in een organisatie kan immers de externe complexiteit versterken. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van de regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving.

Van Amelsvoort ea maken de de wet van Ashby concreet in vier principes:

1. Principe 1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht produceren. Niet afzonderlijke taken, maar het gehele proces centraal stellen waarin waarde wordt toegevoegd voor de klant. De reductie van de regelnoodzaak kan worden gerealiseerd door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijbehorende verzameling klanten, producten of diensten. Als de procescomplexiteit nog te hoog blijft, wordt gekozen voor het opdelen van het proces in segmenten (segmentiseren). Deze segmenten zijn delen van het proces die kunnen worden gezien als een complete taak van sterke samenhangende activiteiten.

2. Principe 2 Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.

3. Principe 3 Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren. Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van een verticale sturingsrol veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven van de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen.

4. Principe 4 Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen. De mate van formalisatie en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd moeten worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten.

In een flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van de regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. (...)

Bron: Anders organiseren en beter werken, Pierre van Amelsvoort ea