Nico Brand & Edwin Platier beschrijven in het artikel Werkstroomanalyse: de logistiek centraal in Informatie (1996) de basisconcepten van werkstromen:

De inrichting, analyse en besturing van werkstromen zijn een samenspel van informatietechnologie, productielogistiek, informatiesyteemontwikkeling en administratieve organisatie. Dit is tevens het interessante van een werkstroomgerichte benadering: een aantal kennisgebieden - tot voor kort nauwelijk integraal toegepast - blijken samen een grote invloed te hebben op de wijze waarop werkprocessen kunnen worden uitgevoerd.

Werkstroomanalyse wordt toegepast binnen gegevensverwerkende organisaties. Een gegevensverwerkende organisatie is een (dienstverlenende) organisatie die haar maatschappelijke functie in hoofdszaak vervult door informatieproducten te leveren.

(...)

Kenmerkend voor een gegevensverwerkende organisatie is dat er gegevens worden gebruikt. Gedurende de gehele werkstroom worden gegevens geraadpleegd en/of getransformeerd. Idealiter worden alle grondstoffen (basisgegevens) aan het begin van de werkstroom van externe bronnen ontvangen. Het contact met de klant voor het vergaren van de basisgegevens ligt alleen aan het begin van de werkstroom, waardoor de verwerking van de order daarna zonder klantcontact kan plaatsvinden. Het punt waarna geen klantcontact meer nodig is voor het vergaren van basisgegevens noemen we het klantcontact-ontkoppelpunt (KCOP). Ligt het KCOP niet aan het begin van de werkstroom, dan zal stagnatie van de verwerking optreden bij het opvragen van de benodigde klantgegevens. Tevens wordt de klant vaker dan nodig lastig gevallen.

'Conceptuele basisgrippen'

Klantorder
Een klantorder kan worden vergeleken met een gebeurtenis. Vanuit de logistieke invalshoek is het echter belangrijke dat een gebeurtenis een order is. Een order kan namelijk worden geaccepteerd of afgewezen. Een bijzondere vorm van een klantorder is een temporele klantorder. Hierbij is vooraf afgesproken dat op een bepaald tijdstip een order wordt gegeneerd: iedere maandag worden bijvoorbeeld prolongatienotat's vervaardigd.

Informatieproducten
Uiteindelijk leven een werkstroom informatieproducten op. De inhoud van de informatieproducten wordt beschreven in een aantal informatieproducttypen. Voor de productie van een bepaald informatieproducttype wordt een werkstroom ingericht Wordt een klantorder ontvangen, dan is het niet altijd op voorhand duidelijk welk informatieproducttype zal worden geleverd. Een rekest bij een rechtbank kan bijvoorbeeld eindigen in een vonnis, een schikking of een sepot. De informatieproducttypen zullen andere gegevens bevatten en voor de productie ervan zullen andere gegevens nodig zijn.

Werkorder
Een werkorder is een interne opdracht tot het maken van een bepaalde informatiecomponent naar aanleiding van een klantorder Een werkorder kan worden gesplitst In deelwerkorders. Zo kan een werkorder om een bankrekening te openen worden gesplitst in een deelwerkorder voor de daadwerkelijke opening en een deelwerkorder om informatie toe te sturen. Een werkorder zal altijd bepaalde kenmerken bezitten om de werkorder te besturen. Bij een schademelding bijvoorbeeld kan de hoogte van de schade de route van de werkorder bepalen. Bij het beschrijven van een werkstroom zullen deze ken. merken worden geëxpliciteerd.

Afhandelingsstappen
Belangrijk voor de afbakening van punten in de werkstroom waar de besturing kan 'aangrijpen' is het begrip afhandelingsstap. Een afhandelingsstap bestaat uit een aantal activiteiten die zonder oponthoud worden uitgevoerd. Met name bij het inrichten van de werkstroom (toekennen van capaciteiten) en het ontwerpen van de besturingsstructuur.

Wachtrijen
Een klantorder wordt Idealiter vertaald in een aantal werkorders die zonder oponthoud worden uitgevoerd. Dit is echter lang niet altijd mogelijk. Door te weinig capaciteit bijvoorbeeld moeten werkorders misschien wachten. De punten in de werkstroom waar de werkorders kunnen wachten, noemen we wachtrijen. Waar zich een wachtrij kan vormen is een ontwerpbeslissing. De plaats van de wachtrij wordt bepaald door al die oorzaken waardoor de werkorder niet vader kan.

We onderscheiden:
• gebrek aan capaciteit om de werkorder te bewerken: de medewerker is bijvoorbeeld nog met een andere werkorder bezig.
• vervoer van de werkorder (geografische transformatie): werkplekovergangen bijvoorbeeld.
• gebrek aan benodigde gegevens (incomplete werkorders): de opgevraagde gegevens zijn bijvoorbeeld nog niet ontvangen of de benodigde gegevens zijn door een andere werkorder nog niet aangemaakt.
• de werkorder is in bewerking: bij bulkbewerkingen bijvoorbeeld.

N.B. We kunnen ook wachtrijen toevoegen vanuit besturingsoogpunt. De werkorder zou dan wel verder kunnen worden bewerkt, maar de besturing houdt dat tegen. Dergelijke wachtrijen noemen we voorraadpunten.

Beslispunten
Van de werkorders die voor een klantorder worden aangemaakt, is het bij creatie nog niet mogelijk exact de route van afhandelingsstappen te bepalen. Een moeilijke order zal bijvoorbeeld andere stappen ondergaan dan een gemakkelijke. Het verschil in afhandeling van bepaalde orders willen we graag tot uitdrukking laten komen in de beschrijving van de werkstroom. Daarom voegen we routebeslissingen toe aan de beschrijving van een werkstroom. Afhankelijk van het type order wordt dan een andere route gevolgd. Wat een moeilijke of een gemakkelijke order is, is vaak subjectief. Met behulp van criteria kan worden getracht de beslissingen zo expliciet mogelijk te maken. Criteria voor een moeilijk geval kunnen zijn: het bedrag is hoger dan een ton en er zijn meer dan twee partijen bij betrokken. Afhankelijk daarvan worden de werkorders door de werkstroom geloodst en wordt tevens de werklast verdeeld. Blijkt op een gegeven moment dat de werklast te hoog of te laag wordt, dan kunnen de criteria worden aangepast. De plaatsen in de werkstroom waar routebeslissingen genomen worden, maken we bij de beschrijving van de werkstroom expliciet.

Aan de hand van een logistiek model kunnen we ons afvragen wat een activiteit bijdraagt aan het gewenste informatieproduct en of wordt voldaan aan de gestelde normen. De normen worden gesteld in termen van tijd, kosten, kwaliteit en flexibiliteit. Door de werkstroom aldus kritisch te analyseren is het in de meeste gevallen mogelijk significante verbeteringen te realiseren. We kunnen activiteiten samenvoegen, weglaten of in een andere volgorde plaatsen. Aandacht verdient ook de parallel-plaatsing van activiteiten, zeker als doorlooptijd een belangrijke factor is. Door de werkstroom en de besturing van de werkorders te expliciteren ontstaat inzicht in de huidige verdeling van het werk over de beschikbare mensen en middelen.Tevens kunnen met behulp van simulatietechnieken voorspellingen worden gewaakt.

(...)

Bij het ontwerpen van de logistieke besturing van een werkstroom zijn twee onderwerpen van belang: de horizontale en de verticale structurering.

De horizontale structurering betreft de indeling van de werkstroom in afzonderlijke afhandelingsstappen en voorraadpunten.

De verticale structurering betreft de nadere Invulling van een structuur voor de verschillende besturingstaken die aansluiten op de horizontale structuur. De verticale structuur heeft te maken met de toewijzing van capaciteiten (capaciteitscoördinatie), ofwel met de coördinatie van de werkorder over de verschillende afhandelingsstappen in de werkstroom (werkordercoördinatie).

De analyse van een werkstroom vindt plaats op twee abstractieniveaus: een fysiek en een logisch niveau.

We onderkennen drie modellen die achtereenvolgens doorlopen worden:

• het huidige fysieke model
• het ideale model
• het nieuwe fysieke model.

Het huidige fysieke model
Het huidige fysieke model is een foto van de bestaande werkelijkheid, genomen door een camera met een 'logistiek' filter. Het beschrijft de werkelijkheid zoals de medewerkers haar zie. Het huidige fysieke model wordt onder andere gemaakt om inzicht te krijgen in de bestaande werkstroom, knelpunten te identificeren, kwantitatieve gegevens te verzamelen en een migratlepad uit te stippelen.
Het is natuurlijk niet mogelijk een huidig fysiek model te maken als de werkstroom nog niet bestaat. Dan zal direct met het maken van een ideaalmodel werden begonnen. Direct beginnen met het ideale model is natuurlijk altijd mogelijk. In sommige gevallen is een dergelijke 'groene. weide-studie' een creatief begin van de herinrichting van een werkstroom.

Het ideale model
Het ideale model beschrijft de essentie van een werkstroom en abstraheert derhalve van de huidige implementatie. In de Ideale situatie bestaan geen wachtrijen en hebben alle activiteiten een bewerkingstijd die nihil is.
Het gevolg Is een doorlooptijd van werkorders die nihil is. Er wordt ook niet meer op gelet hoe gegevens worden aangeleverd (telefonisch, per post) of hoe gegevens worden bewerkt (handmatig, geautomatiseerd). In het ideale model gebeurt alles foutloos, waardoor interne controlemaatregelen niet aanwezig zijn. Het Ideale model beschrijft alleen de activiteiten die noodzakelijk zijn om het informatieproduct op te leveren. De activiteiten die geen waarde toevoegen. zijn verwijderd. Zo kunnen we ons concentreren op de essentie van de werkstroom, welke activiteiten zijn noodzakelijk en wat is hun volgorde.

Het nieuwe fysieke model
Het nieuwe fysieke model beschrijft de nieuwe werkstroom Dit model ontstaat door aan het ideaalmodel implementatie-specifteke kenmerken toe te voegen, zoals hetgeen geautomatiseerd' en hetgeen handmatig gebeurt: waar in de werkstroom fouten kunnen worden gemaakt: hoe deze risico's kunnen worden beperkt: en hoeveel medewerkers nodig zijn, gelet op de gestelde logistieke eisen. Het heeft geen zin direct aan een nieuw fysiek model te beginnen. Door de (vele) beperkingen van de realiteit kan de aandacht afdwalen van de werkstroomkern en te veel gericht worden op de beperkingen. Eerst vrij nadenken over de gewenste werkstroom biedt betere resultaten dan direct het nieuwe fysieke model te beschrijven.

Bron: Werkstroomanalyse: de logistiek centraal, Nico Brand & Edwin Platier [Informatie, mei 1996]

Volgens Karen Martin zijn er drie criteria voor goed procesmanagement:

(1) Processen zijn gedefinieerd en gedocumenteerd
(2) Elk proces heeft 2-5 relevante kritische prestatie indicatoren (kpi's)

• Visueel weergegeven kpi's
• Voortdurend gemeten kpi's
• Voortdurend verbeterde kpi's

(3) Eenhoofdig eigenaarschap

Karen Martin beschrijft de weg van value stream naar specifieke taken ('granulariteit van werk') door een value stream op te delen naar processen en vervolgens de processen op te knippen in processtappen.

Bij de rol van de proceseigenaar is het volgens Martin van belang dat deze op het niveau van manager zit of zelfs lager. Het mag in ieder geval om iemand die direct betrokken is bij het proces en dus géén 'derde partij' zoals een staffunctie of externe consultant.

De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de algehele procesprestaties. Hij of zij volgt de prestaties en vergelijk deze met de gestelde doelen. De proceseigenaar neemt bij verslechterende prestaties correctieve acties en probeert met voortdurende verbeteringsacties de prestaties beter te maken.
De proceseigenaar heeft in zijn rol - de binnen de organisatie gedragen - autoriteit om organisatorische grenzen te overschrijden als het gaat om zijn of haar proces.

Bron: Process Management: Why So Few Companies Get It Right, Karen Martin