In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer het belang van processen:

Waarom is het concept van processen zo belangrijk? Omdat het de manier is waarop het abstracte idee dat bedrijven de klant op de eerste plaats moeten zetten, kan worden omgezet in een praktische uitwerking. (...) Aangezien we in een klantgerichte wereld leven, zou het vanzelfsprekend zijn als bedrijven zich oriënteren op die dingen waar de klant de meeste waarde aan toekennen. Maar een korte overweging maakt al duidelijk dat de klanten volstrekt niet geïnteresseerd zijn in de activiteiten waaraan bedrijven de meeste energie en toewijding besteden: het jaarbudget, het organogram, het beleidsplan, het beloningsschema. Op zijn best zijn dit hooguit de middelen tot een doel. Voor klanten telt slechts één ding: het resultaat.

Vanuit het gezichtspunt van de klant bestaan bedrijven slechts om waarde voor hem te creëren, om hen van resultaten te voorzien. Nochtans is in veel bedrijven niemand specifiek verantwoordelijk voor de feitelijke creatie en levering van klantenwaarde. Men zal vergeefs zoeken naar iemand die zich van begin tot eind concentreert op de verwerking van de klantenorders ... In plaats daarvan wordt het werk dat voor de klanten resultaat oplevert in stukken gebroken en over talloze afdelingen en units verspreid. In de bedrijven concentreren, werknemers, managers en afdelingen zich op de individuele stappen die leiden tot de creatie van het resultaat voor klanten, maar niemand concentreert zich op alle stappen als samenhangend geheel. (...)

Het begrip proces wordt tegenwoordig wijd en zijd in de bedrijfswereld gebruikt,maar het gebeurt vaak incorrect. Het eenvoudigst gesteld creëren processen de resultaten die het bedrijf levert voor de klanten. 'Proces' is een technisch begrip dat een precieze definitie verlangt: 'een georganiseerde groep van onderling verbonden activiteiten die gezamenlijk een waarderesultaat voor de klanten creëren'.  Elk woord telt hier mee. Een proces is een groep van activiteiten, niet slechts één activiteit. De vervulling van een order is bijvoorbeeld een proces dat uit talrijke activiteiten bestaat: het ontvangen en verwerken van de order, het controleren van het krediet van de klant, het toewijzen van voorraden, het selecteren en verpakken van goederen, het plannen van de levering van de vracht. Geen enkele taak creëert afzonderlijk het gewenste resultaat. Waarde wordt gecreëerd door heel het proces, waarbij alle taken op systematische wijze voor een duidelijk einddoel samenkomen.

Verder is er binnen een proces geen sprake van toevallige of ad-hocactiviteiten. Alle activiteiten zijn onderling verbonden en gestructureerd. Externe, irrelevante activiteiten worden uitgesloten en de inbegrepen activiteiten kunnen niet in een willekeurige volgorde worden afgewerkt.(...)

Tot slot zijn processen geen doel op zich. Ze hebben een doel dat alle activiteiten waaruit ze bestaan, overstijgt en vormt. Orderverwerking is geen bezigheidstherapie. We vervullen orders omdat we het resultaat willen creëren - de gevraagde goederen leveren - waar de klant om geeft.

In de laatste jaren heb ik het concept van processen met duizenden mensen doorgenomen. Nadat ik mijn definitie heb voorgelegd, vraag ik mijn toehoorders of hun onderneming vaststaande processen voor orderverwerking heeft. Doorgaans steekt slechts 25 procent hun hand op, waarop ik dan verbaasd reageer. Al die bedrijven zonder processen hebben toch ook klanten wier orders zij op de een of andere manier weten te vervullen? Ik vraag ze waarom de door hen gebruikte methoden niet als proces kunnen worden beschouwd, dat wil zeggen: wat ontbreekt er aan? Bijna elke keer geven de aanwezigen twee termen uit de definitie aan waaraan het schort: 'gezamenlijk' en 'georganiseerd'.

Hun ondernemingen zetten alle stappen waaruit orderverwerking is opgebouwd, maar de individuen die deze werkzaamheden verrichten, werken niet samen. Elk individu concentreert zich nauwlettend en exclusief op zijn of haar taak; ze ervaren geen onderlinge band en staan niet op één lijn wat betreft het gemeenschappelijke einddoel. (...) Niemand heeft het gevoel dat zij samenwerken aan een doel dat in ieders gemeenschappelijk belang is, namelijk het product bij de klant krijgen.

Als een gemeenschappelijk doel ontbreekt, zullen de procesdeelnemers elkaar onvermijdelijk in de wielen rijden. Iedereen heeft een beperkt doel voor ogen, dat slechts aan de doelen van de eigen afdeling wordt gerelateerd. Deze doelen hebben echter niets of weinig te maken met de totale behoeften van het proces. Terwijl elke manager ervoor zorgt dat zijn of haar afdeling uitblinkt in een beperkte taak, draagt niemand zorg voor het welslagen van de hele operatie, en ook beziet niemand de algehele vervulling door het prisma van het proces.

In traditionele organisaties ... ontbreekt een coherente structuur, en overkoepelend raamwerk dat zorgvuldig en exact specificeert welke taken door wie, waar en wanneer moeten worden vervuld. De werkzaamheden meanderen eerder van afdeling naar afdeling, soms de ene kant op en dan weer de andere. Er is geen ontwerp dat alle verschillende delen tot één processtroom samenbrengt.

(...)

Traditionele organisaties houden niet van processen. Ze bestaan uit afdelingen en elke afdeling richt zich slechts op haar eigen taken. Niemand weet welk gerelateerd werk de anderen doen of geeft daar iets om. (...) Om die reden lijken klantorders op reizigers die door een aantal rivaliserende koninkrijken moeten trekken, waar ze door grenswachten worden lastiggevallen voordat ze een stempel in hun paspoort krijgen en verder kunnen.

Als de processen in losse brokken zijn verdeeld, elk binnen een afzonderlijke afdeling verstopt, kan niemand het proces nog van begin tot eind overzien, laat staan het gladjes doen verlopen. (...) In elke versplinterde omgeving gedijen slechte gewoontes en nutteloze activiteiten.

(...)

Klanten, resultaten en processen zijn in een ijzeren driehoek met elkaar verbonden. Geen een van de drie kan serieus in overweging worden genomen zonder aandacht te besteden aan de andere twee. Het vermogen om de resultaten te leveren die klanten van u verlangen, hangt grotendeels samen met hoe goed u de processen ontwerpt en managet. Processen zijn de weg naar resultaten en aldus naar succes in de klantgerichte economie.

(...)

Een procesonderneming is een onderneming die haar werknemers aanmoedigt, in staat stelt en toelaat procesactiviteiten uit te voeren. Procesactiviteiten zijn die werkzaamheden die op de klant zijn geconcentreerd. Ze houden rekening met de grotere context waarbinnen ze worden uitgevoerd en zijn gericht op het bereiken van resultaten in plaats van zelf het einddoel te vormen. het zijn werkzaamheden die een gedisciplineerd en herhaalbaar stramien aanhouden. ... Traditionele organisaties bemoeien zich op ontelbare manieren met de capaciteiten van hun werknemers voor de uitvoering van procesactiviteiten. Een procesonderneming daarentegen ondersteunt ze en moedigt ze aan.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer

SIPOC is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC beschrijft het proces op hoofdlijnen en is een hulpmiddel voor het identificeren van alle relevante onderdelen van het proces en daarmee voor het scopen van het project.

Ook al kan een SIPOC al enig inzicht geven in mogelijke verbetergebieden die later verder verkend kunnen worden. Hét doel van een SIPOC is vooral het afbakenen van de grenzen van een project (scoping) door een duidelijk start- en eindpunt weer te geven en te zorgen voor een opdeling van het proces in 5 tot 7 overzichtelijke processtappen.

De SIPOC helpt het proces beter te begrijpen en vormt een goede kapstok voor procesverbetering. Met een SIPOC kun je makkelijk van buiten naar binnen redeneren: klanten stellen eisen aan de output, de gewenste output stelt eisen eisen aan het proces, het proces stelt op haar beurt eisen aan de input en dit kan weer worden doorvertaald naar eisen aan de leveranciers.

Een SIPOC bestaat uit de volgende vijf onderdelen:

1. Suppliers (leveranciers): partij(en) of systemen die een processtap voorzien van materialen, informatie of resources. Wie zijn de leveranciers van de input? Wat zijn de eisen die het proces stelt aan de performance van de leveranciers?

2. Inputs: materialen, informatie of resources die door leveranciers worden aangeleverd en die door een processtap op een manier worden gebruikt of verbruikt. Wat heb je nodig om de processtappen uit te kunnen voeren? Wat zijn de eisen die het proces stelt aan deze input?

3. Proces: een proces is een serie van opeenvolgende stappen die ervoor zorgen dat de input wordt omgezet naar de gewenste output (het eindproduct of dienst).

4. Outputs: welk eindresultaat lever het proces op; het product, de dienst of de informatie die naar de klant gaat. Wat leveren de processtappen op? Wat zijn de eisen die de klant stelt aan de output en de performance van het proces?

5. Customers (klanten): elke partij die output van het proces ontvangt. Dit kunnen organisaties, mensen, afdelingen maar ook systemen zijn. Voor wie is de output bestemd?

Het doel van de SIPOC is om op hoofdlijnen een beeld te krijgen van het proces (en dus niet de knelpunten te inventariseren). Het kan zijn dat je bij het opstellen van een SIPOC al een beeld krijgt van mogelijke verbetermogelijkheden, maar pas in de Analyse-fase zoom je hier gedetailleerder op in. Het gaat erom te komen tot een gedeelde versie van het te verbeteren proces (zoals het nu verloopt; de as-is situatie). Door het proces in kaart te brengen met behulp van SIPOC, borgt dat iedereen het te verbeteren proces op eenzelfde manier ziet.

Een belangrijke vuistregel is het aantal processtappen te beperken tot 5 tot 7 stappen. Focus in eerste instantie op het high-level proces. Afhankelijk van de uiteindelijke impact van een specifieke processtap kan later altijd nog bepaald worden om meer detail toe te voegen. De SIPOC maak je nooit alleen, maar vaak in de vorm van een workshop. Deze wordt al snel onoverzichtelijk en chaotisch als er te veel mensen bij betrokken zijn. Een nuttige richtlijn voor dergelijke workshops is om deze met maximaal 6 personen te doen.

Bij het opstellen van een SIPOC doorloop je de volgende stappen:

1. Verdeel de ruimte in vijf kolommen.

2. Bouw een SIPOC van binnenuit op, beginnend bij de kern, met het proces. Identificeer het proces wat je wilt gaan uitwerken. Geef het proces wat je wilt beschrijven een naam en bepaal duidelijk het startpunt en het eindpunt van het proces. Zet in de middelste kolom stapsgewijs de activiteiten binnen het proces, op een manier die in een stroomschema wordt gehanteerd. Benoem de stappen met een korte zin, bestaande uit een werkwoord en zelfstandig naamwoord.

3. Schrijf aan de linkerzijde welke invoer voor dat proces wordt gebruikt. Bepaal het belangrijkste deel van de input dat het proces in gaat, wie levert deze input. Definieer de input van het proces. Noem de menselijke en natuurlijke grondstoffen en de kapitaal-, informatie- en materiaalgrondstoffen die het proces nodig heeft om de genoemde output te produceren.

4. Schrijf aan de linkerzijde van welke leverancier die afkomstig is.

5. Schrijf aan de rechterzijde wat het proces oplevert. Identificeer de (belangrijkste) output per processtap. Bepaal het belangrijkste deel van de output dat het proces uit komt.

6. Schrijf aan de rechterzijde aan welke klant die wordt opgeleverd. Geef aan wie de output ontvangt. Noem de namen van organisatie-onderdelen (interne klanten) en/of externe klanten van de output. Wie zijn de klant(groep)en van het proces. Zijn er klant(groep)en die speciale aandacht krijgen, en/of een ´eigen´ proces hebben (dan aparte SIPOC maken!).

Bron: Wat is Lean Six Sigma? Sneller en slimmer werken met beter resultaat, Mike George, Dave Rowlands, Bill Kastle