• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
www.eenblogjeom.nl
Motivatie 2.0 volgens Daniel Pink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Daniel Pink gaat in zijn boek Drive in op hoe je kenniswerkers kunt motiveren. Pink maakt onderscheid tussen routinematige werk en kenniswerk ('creative thought-based tasks'). Routinematig werkt vraagt volgens hem om sturing - en daarbij kunnen beloningen prima werken, maar bij niet-routinematig (kennis)werk draait het om zelfsturing. Dé essentie van kenniswerk -  is dat je erover na moet denken. Geld werkt hierbij niet écht motiverend, maar is wel een zgn. hygiëne factor. Betaal dus als werkgever vooral niet te weinig!

Pink waarschuwt voor 'als-dan'-gebaseerde, extrinsieke beloningen. Het grootste risico waarvoor hij waarschuwt is dat deze beloningen de focus vaak versmallen: "The problem with making an extrinsic reward the only destination that matters is that some people will choose the quickest route there, even if it means taking the low road.” Dit terwijl volgens Pink “The only route to the destination is the high road.” Naast de versmalde focus, kan het werken met doelen ook andere problemen veroorzaken zoals onethisch gedrag, toegenomen risico-bereidheid, verminderde samenwerking en een afnemende intrinsieke motivatie.

Pink's eigen twitter-samenvatting luidt: "Carrots & Sticks are so last Century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose." Het bovenstaande, prachtige geanimeerde filmpje geeft de essentie weer van Pink's 'verassende waarheid over wat ons motiveert'. Volgens Pink gaat het vooral om gedrag dat bepaald wordt door intrinsieke motivatie en kun je kenniswerkers wél motiveren door gebruik te maken van drie 'ingrediënten van échte motivatie':

  1. Autonomie (the desire to direct our own lives)

  2. Meesterschap (the urge to get better and better at something that matters): uitdaging, bijdrage kunnen leveren.

  3. Zinvol doelstellingen: (the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves): geef mensen een reden om naar hun werk te komen.

Bron: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us en Daniel Pink's eigen twitter- en cocktail party-samenvatting

Zie ook: Lang leve de autonomie volgens Daniel Pink

Geïnteresseerd? Bestel Daniel Pink's boek Drive via http://www.managementboek.nl

Drive

 

 

 

 

 

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:07  
Goede theorie volgens Donald Hebb
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

A good theory is one that hold together long enough to get you to a better theory.

Donald O. Hebb

Laatst aangepast op zondag, 02 juni 2013 06:47  
Bedrijfstransformatie volgens Rijsenbrij
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Bedrijfstransformatie

Daan Rijsenbrij beschrijft (zich baserend op  Gouillart en Kelly) een model voor bedrijfstransformatie waarbij vier dimensies worden genoemd die alle tegelijkertijd aandacht verdienen:

  1. Renew: gaat om het veranderen van de geest ('spirit') van het bedrijf en de mensen die er werken; vernieuwing helpt de organisatie om nieuwe competenties te ontwikkelen die de organisatie ook in de toekomst concurrerend te houden

  2. Reframe: gaat over de 'mind' van een bedrijf, het loslaten van bestaande denkpatronen en het creëren van een nieuw beeld van wat het bedrijf is en doet. Van nature houden mensen niet van veranderingen. Er moet dus moeite gedaan worden om een (mensen in de) organisatie in beweging te krijgen.

  3. Revitalize: gaat over de 'body-within' van een bedrijf, groeien van de organisatie door het creëren van nieuwe dingen, hetzij nieuwe producten of diensten, hetzij nieuwe vormen van bedrijvigheid.

  4. Restructure: anders inrichten van de organisatie en de werkprocessen, zodat alles gericht is op de binnen reframing gestelde doelen.

Allevier de dimensies zijn opgebouwd uit drie ‘chromosomen’.

Ad (1) Renew

  • Create reward structure: afstemmen van de beloningsstructuur op de bedrijfsdoelen
  • Build individual learning: stimuleren van de ontwikkeling van de medewerkers.
  • Develop the organization: ontwikkelen van de organisatie, zodat organisatie zich continu aanpast aan veranderende omgeving.

Ad (2) Reframe

  • Achieve mobilization: organisatie en mensen 'prepareren' voor verandering (unfreezing).
  • Create the vision: iedereen in de organisatie een gemeenschappelijk doel geven door het schetsen van een toekomstbeeld.
  • Build the measures: welke gebieden zijn belangrijk voor het realiseren van de visie; waarop moet men 'scoren' (incl. meten).

Ad (3) Revitaliziation

  • Achieve market focus: kritische zelfevaluatie door ogen van de klant met als doel het ontdekken van eigen toegevoegde waarde.
  • Invent new business: creëren van nieuwe business door het (anders) combineren van bestaande interne/externe competenties.
  • Change rules through information technology: proberen door innovatieve toepassing van IT concurrentievoordeel te behalen.

Ad (4) Restructuring

  • Construct an economic model: 'alignen' van het financiële model met bedrijfsdoelen; inzicht te krijgen in de kosten en baten.
  • Align physical infrastructure: afstemmen van het geheel, bieden raamwerk met operationele doelen ter invulling op lager niveau.
  • Redesign work architecture: optimaliseren en herinrichten van de processen (Business Proces Redesign, BPR).

De onderstaande figuur combineert de vier dimensies met de bijbehorende 'chromosomen':

Rijsenbrij Bedrijfstransformatie

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_13.ppt#266,12,Renewal en http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h13.htm

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:32  
Stap uit de trainingsbubbel: van trainingsbubbel naar 70:20:10
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

70 20 10 model ervaring educatie leren

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het verschil tussen de 'trainingsbubbel' en het 70:20-10-model voor het leren in organisaties:

trainingsbubbel leren 70:20:10

De trainingsbubbel heeft een uitstekende functie vervuld in de 20e eeuw, de tijd van standaardisatie, de trainingscatalogus en van een ongekende groei en bloei van L&D. Maar de tijden zijn veranderd. Nieuwe kansen ontstaan voor L&D door uit de trainingsbubbel te stappen en de dienstverlening uit te breiden naar nieuwe vormen van werken = leren met 70:20:10.

Trainingsbubbel in de 20e eeuw
70:20:10 in de 21e eeuw
L&D gescheiden van het werken Werken = leren
Leer-paradigma Presteer-paradigma
Geplande leerinterventies Leren on demand
Leren controleren & beheersen Leren faciliteren & ontsluiten
Services geconcentreerd rondom de 10 Uitbreiding naar het gehele spectrum 70:20:10
Efficiënt ontwikkelen & distribueren
Effectiviteit demonstreren voor de business
Metingen gebaseerd op L&D
Metingen inzetten die de business gebruikt
Focus op versterking van L&D
Focus op leren in organisaties
Leeradviseur of consultant
70:20:10-expert


Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Laatst aangepast op zondag, 23 februari 2020 17:47  
Omdenken met Tom Stoppard
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Every exit is an entry somewhere else.

Tom Stoppard

Laatst aangepast op dinsdag, 26 november 2013 20:16  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The beginning is the most important part of the work.

Plato

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 212 gasten online
Artikelen

continu verbeteren pat riley getting better worse lean

Banner
Banner

ik krijg altijd gelijk lars duursma

Ik krijg altijd gelijk
Hoe je iedereen overtuigt
Lars Duursma, Job ten Bosch, Take Ligteringen

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Banner