Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid het Cynefin framework van David Snowden:

Navigeren in complexe systemen

David Snowden, een consultant uit Wales, ontwikkelde in het begin jaren negenti bij IBM een framework for decision making: het Cynefin framework. Cynefin (spreek uit ki-nè-fin) is een woord uit het Welsh en betekent zoveel als 'bekend', 'gebruikelijk'  of 'leefgebied' (Heimat in het Duits).

Snowden gebruikt heel bewust de term 'framework', die een manier van kijken suggereert, en niet de term 'model'. Zijn framework onderscheidt vier domeinen: simpel, gecompliceerd, complex en chaos. Later gebruikte Snowden ook andere termen, zoals het bekend (known), het te kennen (knowable), complex en chaos.

Volgens hem is het voor leiders belangrijk om te weten in welk gebied zij zich met hun organisatie bevinden, zodat ze hun handelingen hieraan kunnen aanpassen. Het simpele gebied is bijvoorbeeld het bekende terrein, waar regels en best practices heersen. Ook is hier de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk: als je x doet, dan krijg je y. Het advies van Snowden aan leiders is om in dit gebied eerst de feiten vast te stellen, deze te categoriseren en dan te handelen volgens een bepaalde regel of best practice (senze, categorize, respond).

Ook in het gecompliceerde domein is de relatie tussen oorzaak en gevolg nog intact, maar vergt het expertise om de juiste handeling te vinden. Dit dan ook het domein van de experts, die met hun kennis en ervaring de beste handeling kunnen kiezen. Hier adviseert Snowden leiders om te beginnen met waarnemen, de waarnemingen te analyseren en dan te handelen (sense, analyze, respond).

In complexe situaties - volgens Snowden de meest voorkomende situatie in organisaties - bestaan er geen eenduidige antwoorden of oplossingen meer. Oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf worden vastgesteld. Het enige dat leiders volgens Snowden dan ook nog kunnen doen, is experimenteren: 'Als de leider experimenten uitvoert die veilig kunnen mislukken.' Het advies is hier dan ook: probeer, neem waar en reageer (probe, sense, respond).

In het chaotische domein tenslotte moet de leider gewoon handelen: stelp het bloeden en probeer zo snel mogelijk weer terug te komen op bekend terrein (act, sense, respond).

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

In zijn boek Handboek Lean management noemt Marcel van Assen gestandaardiseerd werk één van de belangrijkste, maar minst begrepen en gewaardeerde Lean-principes. Hij schrijft hierover het volgende:

Gestandaardiseerd werk is een van de belangrijkste Lean-principes, maar tegelijkertijd ook het minst begrepen, en zeker het minst gewaardeerd en minst toegepaste onderdeel van Lean. Doordat gestandaardiseerd werk niet of onvolledig wordt doorgevoerd, zijn veel verbeteringen na verloop van tijd weer verdwenen, waardoor Lean-trajecten bekend staan als 'het plukken van laaghangend fruit'.

Essentie

Gestandaardiseerd werk is een documentatiegerichte, uniforme benadering van het menselijk handelen waarbij men de onderdelen van een taak in de meest efectieve en efficiënte volgorde zet zodat er geen verspilling ontstaat en er dus zo efficiënt mogelijk geproduceerd kan worden, gegeven de huidige productiemogelijkheden en condities.

(...)

Gestandaardiseerd werk is in een Lean-organisatie de enige geaccepteerde manier om een proces uit te voeren en legt de daarvoor noodzakelijke activteiten, taken en bewegingen vast. Desondanks is gestandaardiseerd werk niet iets statisch. Het is de huidige best practice waaraan men vasthoudt totdat er een betere practice wordt gevonden. Het vormt de standaard die als basis dient voor het verder verbeteren.

(...)

Standaardisatie en operationele stabiliteit

De gedachte achter gestandaardiseerd werk is dat men pas iets kan verbeteren als dat werk stabiel en gestandaardiseerd is. Het verbeteren van een instabiel productieproces is een verspilling van tijd en geld. De voordelen van gestandaardiseerd werk zijn:

• documentatie van het proces voor verschillende gebruikers;
• reductie van variantie;
• eenvoudig om nieuwe medewerkers te trainen;
• reductie van ongevallen (en belasting)
• mee discipline en eenheid (uniformiteit)
• leren, probleem-oplossen en auditen worden bevorderd;
• betrokkenheid medewerkers;
• verbeterde efficiëntie;
• verbeterde, consistente kwaliteit.

Deze voordelen ontstaan natuurlijk niet vanzelf. Het vereist dat het senior management, de operationeel leidinggevenden en de medewerkers (operators) anders gaan werken, aangezien ieders werk door gestandaardiseerd werk verandert. Lean-transformaties en gestandaardiseerd werken vereisen blijvende discipline. Organisaties die gestart waren met gestandaardiseerd werk vervallen te vaak weer in oude gewoontes en routines (werkmethoden) door een gebrek aan volhardendheid en zelfdiscipline.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen