Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma beschrijven in Het Groot Managementmodellenboek Peter Senge's model van de Vijfde Discipline als volgt:
Senge's vijfde discpiline
De kern
De vijfde discipline is een model, ontwikkeld door Peter Senge (1990), dat de vijf disciplines beschrijft die nodig zijn om een lerende organisatie te vormen: persoonlijke meesterschap, mentale modellen, gedeelde visie, teamleren en systeemdenken. De laatste discipline, systeemdenken, integreert alle vijf de disciplines. Een 'discipline' is een serie principes en praktijken die we bestuderen, leren beheersen en integreren in ons leven. De vijf disciplines moeten op drie niveaus worden bekeken.
- Praktijken - wat je doet
- Principes - leiden ideeën en inzichten
- Essenties - de zijnstoestand die met hoge niveaus van meesterschap in de discipline samenhangt
Elke discipline vormt een cruciale dimensie die de organisatie moet leren.
Bruikbaarheid
De vijfde discipline is een model waarmee een lerende organisatie is te creëren, dat wil zeggen: een organisatie waarin mensen voortdurend hun capaciteiten vergroten door de resultaten te behalen die ze werkelijk willen en waarin expansieve denkpatronen worden gekoesterd, collectieve aspiratie de vrijheid heeft en mensen voortdurend leren om samen het geheel te zien.
Uitvoering
De vijf disciplines die nodig zijn om een lerende organisatie tot stand te brengen zijn:
(1) Systeemdenken.
Systeemdenken is de hoeksteen van de lerende organisatie. Dit is de discipline die de andere integreert tot een lerende organisatie en alle disciplines samensmelt tot een coherent geheel van theorie en praktijk.
(2) Persoonlijk meesterschap.
Organisaties leren alleen via individuen die leren. Individueel leren garandeert echter geen organisatieleren. Desalniettemin is organisatieleren zónder niet mogelijk. Persoonlijk meesterschap is de discipline van 'voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, ons richten op onze energieën, geduld ontwikkelen en relatief objectief kijken.
(3) Mentale modellen.
Dit zijn 'diep ingesleten veronderstellingen, generalisaties of zelfs beelden die beïnvloeden hoe we de wereld begrijpen en actie ondernemen'. De discipline van mentale modellen begint ermee de spiegel naar binnen te keren, om te leren om onze interne beelden van de wereld naar boven te halen en deze vervolgens scherp tegen het licht te houden. Het omvat ook het vermogen om 'leerzame gesprekken te voeren waarin onderzoek en pleitbezorging in evenwicht zijn, waarmee mensen hun innerlijk denken effectief blootleggen en dat vatbaar maken voor de beïnvloeding door anderen.
(4) Gedeelde visie ontwikkelen.
Senge stelt dat de capaciteit om een helder beeld van een toekomstige situatie te ontwikkelen en te delen belangrijk is voor leiders om zo werknemers tot leren aan te zetten. Een dergelijke visie heeft de kracht om verheffend te zijn en moedigt experimenteren en innovatie aan. Het kan ook een langetermijngevoel kweken, wat fundamenteel is voor de 'vijfde discipline'.
(5) Teamleren.
Teamleren wordt gezien als 'het proces om de capaciteiten van een team op elkaar af te stemmen en te ontwikkelen om de resultaten tot stand te brengen die de leden echt willen'. Het bouwt voort op persoonlijke meesterschap en gedeelde visie, maar die zijn niet voldoende. Mensen moeten ook in staat zijn met elkaar samen te werken. Als teams met elkaar leren, zo stelt Senge, vloeien er niet alleen goede resultaten voor de organisatie uit voort, maar leden zullen ook sneller leren dan anders.
Zie ook:
In het artikel Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde beschrijft Marc Buelens dat binnen je brein twee netwerken een belangrijke rol spelen: het Default Mode Network (DMN) en het ‘Task Positive Network’ (T+N). Een derde netwerk dat van belang is, is het Salience Network (SN) die zorgt voor het schakelen tussen de DMN en T+N:
Een eerste omvattend breinnetwerk is het DMN (ook wel Task-Negative netwerk genoemd). Dit is een zeer actief netwerk als… we ontspannen zijn. Het zal bijvoorbeeld onze herinneringen een ‘juiste’ plaats geven, zal bijdragen tot het gevoel dat we een ‘zelf’ zijn (wij zijn geen tienduizend losstaande herinneringen). Deze staat van het brein is niet de gelukkige staat, want het zou perfect kunnen dat je vooral stilstaat bij pijnlijke ervaringen, gevoelens van schuld of minderwaardigheid. Bij laag zelfbeeld komen hier dan de ‘NAG’s, ‘negative automatic thoughts’ (‘ik ben daar te dom voor’ ‘de mensen zullen met mijn uiterlijk lachen’). Als DMN zich echter richt op het goede in je leven, voel je je ‘gelukkig’, ‘dankbaar’ ‘verbonden. Men associeert dit netwerk met creativiteit. Wie jachtig bezig is, zal niet creatief zijn.
Aanvankelijk dacht men dat DMN alleen intern gericht was. Recente inzichten tonen aan dat dit netwerk ook actief is bij het inschatten van andermans emoties (een centraal deel van het zogenaamde ‘sociale brein’) en bij (ethische) waarde-oordelen.
Het tweede omvangrijk netwerk in ons brein is het Task-Positive Netwerk dat we zullen afkorten tot T+N. Dit netwerk is o.a. actief bij (hoog)cognitieve taken, abstract-logisch denken en probleemoplossing. Als er ‘ergens’ een probleem in je boekhouding zit, zal dit netwerk de oorzaken en gevolgen onderzoeken, afwijkingsanalyses doorvoeren en oplossingen aanreiken. T+N wordt ook wel eens Central Executive Network (CEN) genoemd omdat het de typische ‘excutieve functies’omvat: organiseren, plannen, dingen in je werkgeheugen stoppen, bijsturen. Mensen met een zwak CEN geraken gewoonweg ’s morgens de deur niet uit…
T+N hanteert elke externe bedreiging, bij DMN voelen we ons niet rechtstreeks bedreigd, en staan we dus meer open voor bijvoorbeeld nieuwe ideeën (maar ook voor dwaas piekeren over dingen die toch nooit zullen gebeuren)
Het Salience Network (SN) beslist welk netwerk de voorrang zal krijgen. Een externe bedreiging plaatst ons via het SN razendsnel in T+N, en als je piekeren extreme vormen aanneemt (DMN!, je kan daar eindeloos mee bezig zijn) zal SN ons tijdelijk overschakelen naar T+N en zal je voor de vijfde keer naar de gaskraan lopen….
Als je naar je aquarium staart en mijmert over de voorbije vakantie of piekert over je schulden, is je DMN actief, tot… je een in de keuken een glas hoort vallen. Brutaal switchen van DMN naar T+N is zelden aangenaam, en elke switch kost waarschijnlijk extra breinenergie. Je zit aan het haardvuur, mijmert over de voorbije werkdag. Je bent in DMN; plots wordt er gebeld, je SN beslist dat het beter is recht te staan, de switch naar T+N is vrij brutaal, je ziet een combi met blauwe streep, je bent nu honderd procent in T+N, klaar om na een vermoeiende werkdag ook deze uitdaging tot een goed eind te brengen.
Een opvallend verschil tussen DMN en T+N is the ‘suspension of disbelief’. In de bioscoop (Bambi!) en zeker tijdens het lezen van een roman laten we ons graag beïnvloeden, schakelen we ons kritisch-negatief denken, onze gezonde sceptische houding uit, zetten we onze geest open voor de avonturen van volkomen fictieve figuren, die geen enkele toets zouden doorstaan van onze kritische houding. We doen dit overduidelijk om ons te ‘ontspannen’.
‘Vertrouwen’ of een ‘vertrouwde omgeving’ voert ons snel naar DMN. We staan open voor alle goede raad van vertrouwenspersonen of onze gerespecteerde ‘peers’. Omgekeerd zullen we alle ‘raad’ van personen die ons bedreigen, bekijken vanuit T+N, dat uiterst kritisch, sceptisch kan zijn of oplossingen zoekt die de bedreiging wegnemen. Als het van Donald Trump komt, zal elke democraat al op voorhand steigeren en roepen ‘weg met Trump’.
DMN is dus heel actief als we ‘ontspannen’ zijn (ons brein is zeer actief als we ontspannen zijn! Ook tijdens onze slaap!), zal eerder intern gericht, maar het helpt ons ook tot wat men empathisch begrip noemt: wij ‘verstaan’ onze vrienden en geliefden. Dit is een ander soort ‘intelligentie’, een ander soort begrip dan het analytische begrip, zo kenmerkend voor T+N.
Bron: Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde, Marc Buelens
