In het Japans betekent gemba letterlijk 'echte plaats': de plaats waar de activiteiten plaatsvinden. Japanners gebruiken dit woord dagelijks. Toen Kobe in januari 1995 werd getroffen door een aardbeving, zeiden televisieverslaggevers dat ze 'verslag deden vanaf de gemba'. (...) In bedrijven worden de activiteiten die waarde toevoegen en klanten tevreden stellen uitgevoerd op de gemba.
(...)
[Volgens Masaaki Imai zijn er] twee contrasterende manieren waarop de gemba wordt gezien, bovenaan de managementstructuur (omgekeerde piramide) en onderaan de managementstructuur (gewone piramide), zijn bepalden voor de relatie tussen de gemba en het management. Zowel de gemba als het management vervullen een belangrijke rol: de gemba door het product of de dienst te leveren die voor de klanttevredenheid zorgt, en het management door de strategie te bepalen en het beleid te ontwikkelen waardoor die klanttevredenheid op de gemba kan worden bereikt. Het streven naar verbetering moet dus van beneden naar boven zijn gericht, maar ook van boven naar beneden.
In de 2e afbeelding blijft het management bovenaan de organisatiestructuur staan. Het management neemt het initiatief voor het vaststellen van beleid, de doelen en de prioriteiten, en voor de toewijzing van financiële en personele middelen. In dit model moet het management leiderschap uitoefenen en bepalen welk type kaizen het meest urgent is. Bij dit proces voor het bereiken van bedrijfsdoelen wordt het beleid van boven opgelegd. Omdat veel managers vasthouden aan de gemba-managementrelatie die door de gewone piramide wordt gesymboliseerd, zijn ze geneigd te denken dat het altijd hun taak is om de gemba te vertellen wat er moet gebeuren. Maar als deze managers de relatie tussen gemba en management anders zouden zien, namelijk als een omgekeerde piramide waarbij de gemba bovenaan staat, zouden ze zich realiseren dat ze moeten luisteren naar de werknemers op de gemba, omdat ze dan pas de juiste ondersteuning kunnen bieden. De gemba wordt dan een bron van waaruit kan worden geput om goedkope verbeteringen te bedenken die gebaseerd zijn op gezond verstand.
De rollen van het management en van de gemba in deze twee modellen mogen nooit met elkaar worden verward.
Professor Takeshi Kawase van de universiteit van Keio zegt in dit verband het volgende:
"De mensen in een bedrijf kunnen worden verdeeld in twee groepen: mensen die geld verdienen voor het bedrijf en mensen die dat niet doen. Alleen de mensen in de frontlinie van het bedrijf, die producten ontwikkelen, produceren en verkopen, verdienen geld voor het bedrijf.
Idealiter is er in het bedrijf maar één persoon die geen geld verdient, de directeur, en is de rest van de werknemers direct betrokken bij activiteiten die geld opleveren.
De mensen die geen geld verdiene, staan in de hiërarchie boven de geldverdieners. Het zijn de hoofden, chefs en managers, inclusief de directeur en alle personeelsleden van afdelingen als personeelszaken, financiën, marketing, kwaliteit en industrial engineering. Hoe hard deze mensen ook werken: ze genereren geen rechtstreekse inkomsten voor het bedrijf. Daarom kunnen ze het beste 'afhankelijken' worden genoemd. Ze zijn afhankelijk van de geldverdieners.
De moeilijkheid is dat de mensen die geen geld verdienen voor het bedrijf meestal vinden dat zij het beter weten en beter gekwalificeerd zijn dan de geldverdieners, omdat ze beter zijn opgeleid. Daarom maken ze de taak van geldverdieners er vaak moeilijker op. De niet-verdieners denken: zonder ons kunnen ze niet overleven, terwijl ze eigenlijk móeten denken: wat kunnen wij doen om ervoor te zorgen dat ze hun werk beter kunnen doen zonder ons?" Als de klant koning is, zijn de gemba-werknemers boedha."
