In het artikel Lean kun je niet implementeren waarschuwt Marc Rouppe van der Voort voor de veranderkundige risico's van een (te) top-down, mechanische, korte-termijn-implementatie van Lean:

De resultaten van Lean (of vergelijkbare) verbeterprogramma’s vallen vaak tegen. Herkenbaar? En toch blijven we het keer op keer op dezelfde manier proberen. De oorzaken van onvoldoende resultaten zijn voornamelijk veranderkundig, betoogt Marc Rouppe van der Voort in dit – allerlaatste – artikel in de serie Kritische kwaliteitskunde. ‘In veel organisaties wordt Lean toegepast op een manier die tegenstrijdig is aan de principes die Lean uitdraagt. Of nog erger: tegenstrijdig aan de bedoeling ervan.’

(...)

Bij continu verbeter-implementaties zie je vaak dat de verbeterinitiatieven op de ‘vrijdagmiddaglijst’ komen: ‘Wat zullen we eens gaan verbeteren?’ En vervolgens: ‘Ik hoop dat ik er aan toe kom’. Het komt bij het gewone werk en meestal zijn er in het reguliere werk te veel actuele prioriteiten om de verbeterideeën goed te realiseren.
Leidinggevenden vertonen tijdens de nieuwe routines (bijvoorbeeld Verbeterbordbesprekingen) wel zoveel mogelijk het voorgestelde gedrag, zoals coachen. Maar de rest van de week vertonen ze overwegend hetzelfde gedrag als voorheen. De werkvloer heeft dit intuïtief snel door en dat uit zich in uitspraken als ‘Hij heeft zeker weer een cursus gehad’ of ‘Bukken, het waait wel weer over’.

Continu verbeteren wordt pas interessant als je de principes en instrumenten juist toepast op de vraagstukken waar je sowieso al mee worstelt. Het lijkt voor de hand liggend, maar in de praktijk gebeurt het in mijn ervaring zo niet.

Gedragsverandering in dienst van de bedoeling

Gedragsverandering is taai en vergt organisatiebreed een lange adem. Denk aan tien jaar als het snel lukt, maar eerder aan vijftien jaar. Wat wij ‘Lean’ noemen is een observatie van de werkwijze van Toyota waar zij op dat moment (eind jaren tachtig) al ruim dertig jaar aan werkten. En dat willen wij implementeren in een Lean-programma in een paar jaar? Kansloos. Bovendien kun je Lean niet implementeren. Implementeren suggereert namelijk dat vooraf eenduidig is wat moet veranderen. De crux is dat je dat moet ontdekken.

(...)

Lean is geen toestand die je kunt bereiken als een berg waarvan je de top moet halen. Het is een continu en adaptief proces dat geen einde kent. De toepassing van Lean hoort er daarom overal anders uit te zien.

(...)

Hoe komen organisaties die nu Lean toepassen aan hun ontwikkelstrategie? Vaak van consultants die als insteek hebben om binnen een paar jaar meer resultaten te bereiken dan hun inzet kost. Dat is op zich prima, maar leidt bij de toepassing van Lean al snel tot een benadering die kortetermijn(project)resultaten bereikt. Dit gaat ten koste van het ontwikkelen van een continue verbetercultuur. Ook gaat het ten koste van het (lastige, langzame) leerproces om de principes te vertalen naar de inrichting van je werkprocessen.

Timing is alles

Wat het niet makkelijker maakt is dat mensen uit de organisatie continu vragen om meer duidelijkheid over de doelen, de aanpak en de samenhang. Dat is een terechte vraag, maar de kunst is daar niet sneller antwoord op te geven dan nodig is. Je kunt een nieuwe manier van denken namelijk niet uitleggen in de oude manier van denken. Verwondering en verwarring zijn belangrijk in de ontwikkelfase, evenals de kracht van schaamte over de eigen rol in het behalen van onvoldoende resultaten in het verleden, wat de motivatie voedt om door te zetten. Door nieuwe dingen te doen die beter werken ontstaat de nieuwe manier van denken, ontstaan nieuwe doelstellingen
en nieuwe samenhang. Timing in het tijdelijk stollen van betekenis en vormen van samenhang is alles. De mensen in de organisatie moeten gelegenheid en ruimte hebben om de [Lean-principes] te toetsen aan de identiteit en waar nodig de identiteit mee te laten ontwikkelen in het ritme dat past bij de ontwikkelingen in de omgeving. Tegelijkertijd moet wel telkens voldoende duidelijkheid worden gegeven zodat de motivatie en voortgang op peil blijven.

Kun je een zeil bijzetten of begint het schip gevaarlijk te kraken? Een goede stuurman is nodig die het schip goed kent, die voldoende te weten is gekomen over de wateren en die het weer in de gaten houdt om samen de route uit te stippelen, de snelheid te bepalen en prioriteiten te stellen.

Laten we elkaar blijven inspireren in die ontdekkingsreis en stimuleren om door te zetten als het moeilijk wordt, zodat de reis echt waardevol wordt!

Bron: Lean kun je niet implementeren, Marc Rouppe van der Voort; in: SIGMA, nummer 3, juni 2017

Bewaren

Kennisvormen

Definitie

...

Alias:

Kennisdragers en kennisvormen

Teneinde inzicht te verkrijgen in de in organisaties aanwezige kennis onderscheiden wij vier kennisvormen die gebaseerd zijn op vier kennisdragers, namelijk:

1. Menselijke kennis ('humanware')
2. Gedocumenteerde kennis ('paperware')
3. Gemechaniseerde kennis ('hardware')
4. Geautomatiseerde kennis ('software')

Bij menselijke kennis gaat het om al die kennis die door opvoeding, opleiding, eigen waarneming, ervaring en door intuïtie voorhanden is. Het gaat hierbij soms om zulke complexe kennisbestanden dat ze niet expliciet gemaakt kunnen worden.

In de tweede plaats is er de gedocumenteerde kennis, de kennis die is vastgelegd in archieven, documenten, boekhoudingen, handleidingen, tekeningen, bestekken en ontwerpspecificaties. Eén en ander wordt op papier, microfiches of tegenwoordig in electronische of optische vorm zoals magneetbanden, magneetschijven en CD ROM's bewaard. Het betreft hier een vorm van 'geobjectiveerde' en 'expliciete' kennis, die we ook wel aanduiden als 'paperware'.

Ten derde is er de gemechaniseerde kennis ('hardware'). Dat is de kennis die is vastgelegd in werktuigen ter vervanging van menselijke of dierlijke arbeid.

Dan is er in de vierde plaats de geautomatiseerde kennis ('software'). Dit betreft de kennis die is vastgelegd in computers. Voor de applicaties bestaan verschillende benamingen, zoals kennissystemen, expertsystemen of beslissingsondersteunende systemen.

Bron: Management van kennis - een creatieve onderneming, Jacques Boersma