Hans Tönissen, Willem Feijen, Ronald de Groot, Egon Willemsz en Mark Backer beschrijven in het artikel Petrinet+, een klassieker in een nieuw jasje hoe Petrinet-modellen bruikbaar zijn als uitgangspunt voor procesmodellering.

"Als je niet eerst de processen van een bedrijf goed in kaart brengt, dan zijn alle andere activiteiten om veranderingen in het bedrijf door te voeren gedoemd te mislukken." Een veel gehoorde uitspraak, alleen handelt niemand ernaar.

(...)

Structuur maakt complexiteit hanteerbaar. Structuur in een proces aanbrengen betekent dat je de samenhang binnen en de samenhang tussen de processen beschrijft.

(...)

Niveau 1. De keten

Op het hoogste niveau onderscheiden we de keten. De keten is een sequentie van processen over het bedrijf heen met vastgelegde communicatieafspraken. Met de ketenpartners (of een klant, dat maakt eigenlijk niet veel uit) worden afspraken gemaakt over de wijze van communicatie. De communicatie kan op analoge wijze plaatsvinden (brief of telefoontje) of digitaal (e-mail, ftp).

Niveau 2. Het bedrijfsproces

Het bedrijfsproces ligt een niveau lager dan de keten. Het bedrijfsproces is een reeks processen binnen de muren van het bedrijf die de initiële vraag van de klant verwerkt tot het (beoogde) product voor die klant. De afspraken met zo'n klant worden in zo'n bedrijfsproces ook bewaakt. Zo mag de doorlooptijd van de behandeling bijvoorbeeld niet langer zijn dan drie weken. Een (instantie van een) bedrijfsproces wordt altijd aangemaakt door een initiële trigger.

Niveau 3. Het werkproces

Het bedrijfsproces bestaat uit één of meerdere werkprocessen. Typisch aan een werkproces is dat het altijd één object bestuurt, overeenkomstig de grootte van het geval. Tussen werkprocessen kunnen er overgangen plaatsvinden in de grootte van het bestuurde object. Zo kan een aanvraag bijvoorbeeld 'in bulk' binnenkomen, zoals de postzak met brieven of een tape met belastingaangiften van meerdere werkgevers. Het eerste werkproces zorgt ervoor dat via 'de-batching' het te besturen geval tot op het juiste niveau wordt teruggebracht. Bijvoorbeeld door de post te scannen en de brieven vervolgens één voor één toe te wijzen aan de juiste medewerker. (...) Een werkproces wordt altijd geïnitieerd door een trigger en het eindigt met een trigger die het halfproduct of deeldienst definieert. Gedurende een werkproces kan men echter ook een trigger uitsturen (bijvoorbeeld een brief voor de aanvraag van extra informatie). Een reeds opgestart werkproces kan ook triggers ontvangen bijvoorbeeld met een brief met die extra informatie. Dit kunnen we dan beschouwen als een doorstarttrigger.

Niveau 4. De processtap

Een werkproces is weer opgedeeld in processtappen. Een processtap is een proces dat wordt uitgevoerd door een specifieke rol of functie: die rol kan ook een server zijn. De processtap leidt tot meerwaarde in het werkproces en dus in het maken van het deelproduct of de deeldienst. Meestal kent een werkproces een aantal processtappen die medewerkers in een bepaalde vaste volgorde moeten afhandelen: eerst informatie controleren, dan de uitkering vaststellen. Als er echter weinig informatie aanwezig is, moet men eerst extra informatie inwinnen.

Niveau 5. De handeling

Het kleinste proces is de handeling. De handeling kenmerkt zich door het uitvoeren van een afgerond stukje werk door mens of computer (binnen de rol) en wel zodanig, dat het een zekere mate van herbruikbaarheid bezet. Denk hierbij aan de bedrijfsfunctie controleren sofinummer, het voeren van een telefoongesprek met de klant voor extra informatie of het bijwerken van een recidive database. De grootte van een handeling is wat men binnen een use case een regel met regelnummer noemt.

Bron: Petrinet+, een klassieker in een nieuw jasje - betrouwbare modellen voor het hele bedrijf, Tönissen, J.B.M: in: Business Process Magazine, december 2002, nr. 8

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt de vijf uitdagingen die John Kotter ziet voor organisaties:

In het e-book 8 steps to Accelerate Change observeerde John Kotter:

"De snelheid waarmee onze wereld verandert neemt toe, maar ons vermogen om dit bij te houden niet."

In het e-book heeft hij het over enkele van de belangrijkste uitdagingen voor organisaties:

1. Niet-betrokken werknemers: niet betrokken bij hun rollen, collega's, managers en klanten.

2. Misplaatste urgentie: opgeslokt door constante activiteit en brandjes blussen.

3. Zelfgenoegzaamheid: in slaap gewiegd naar denken dat 'wat ons hier heeft gebracht ons daar zal brengen.'.

4. Scheve organisaties: meer gefocust op management dan op leiderschap.

5. Silovorming: meer bekend vanwege grenzen dan vanwege toegangspoorten.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt