Het Novius B&IP-raamwerk is een hulpmiddel om in vijf stappen te komen tot een goed business- en informatieplan:

1. Inzicht verkrijgen in de strategie en de doelstellingen: het raamwerk wordt van ‘boven naar beneden’ doorlopen en begint bij het helder krijgen van de strategie en de doelstellingen.

2. Operationaliseren strategie in uitgangspunten: strategie en uitgangspunten worden operationeel gemaakt door het formuleren van uitgangspunten. De uitgangspunten worden geformuleerd voor vier aspecten van de bedrijfsvoering: (i) klanten & dienstverlening, (ii) processen & organisatie, (iii) informatie & applicaties, en (iv) ICT-infrastructuur & faciliteiten. Op basis van de geformuleerde uitgangspunten kan de de huidige bedrijfsinrichting worden 'getoetst'.

3. Opstellen van architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting: uitgangspunten vormen de basis voor het schetsen van de gewenste bedrijfsinrichting voor elk van de vier eerder genoemde aspecten van de bedrijfsvoering (zie (2)).

4. Definiëren van actiepunten: op basis van de verkregen inzichten in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting kijken wat nodig is om deze te realiseren. Dit vormen de 'ingrediënten' voor de op te stellen veranderportfolio.

5. Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren: de onderkende actiepunten clusteren in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerktop een A4-tje. "Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren.".

De projectvoorstellen moeten ... eerst geprioriteerd worden [met behulp van] portfoliomanagementmethodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd.

[Op basis van de vastgestelde prioriteiten] wordt de veranderportfolio uitgewerkt]. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd.

Bron: In 5 stappen naar een business- en informatieplan

Tips voor een standupmeeting

Om ervoor te zorgen dat het werk soepel verloopt en knelpunten zo snel mogelijk gesignaleerd worden, is het bij Kanban een goed idee om iedere dag een korte bijeenkomst in te plannen om de status van het bord met het team te bespreken. Zo'n bijeenkomst wordt een standupmeeting genoemd omdat de teamleden tijdens zo'n meeting daadwerkelijk voor het Kanban-bord staan. Een standup mag maximaal 15 minuten in beslag nemen en bij voorkeur is het hele team aanwezig.

Bespreek tijdens de meeting niet waaraan iedereen werkt, maar focus je op zaken die spelen met betrekking tot het voltooien van taken. Dat is in Kanban immers het streven, taken zo snel mogelijk naar de laatste kolom bewegen en gedaan krijgen. Begin daarom met de taken aan de rechterkant van het bord. Welke taken kunnen vandaag nog voltooid worden en wie werkt daaraan? Bij elke kolom bespreek je wat er sinds gisteren is veranderd. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt of overschreden, overleg je hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer on de WIP-limiet komt. Als een taak is vastgelopen of meer dan één rode stip heeft gekregen, bespreek dan hoe het team de taak weer in beweging kan krijgen.

Als alle kwesties in de meest rechtse kolom de revue zijn gepasseerd, ga dan naar de volgende kolom en overleg hoe de items in die kolom vooruitgang kunnen boeken. De laatste kolom die in de standup meeting aan bod komt, is de kolom Te doen. Zijn er nieuwe taken toegevoegd? Heeft het team genoeg te doen of moet iemand nieuwe taken aan het bord toevoegen. Het lijkt vreemd achteraan te beginnen en naar voren te werken, maar dat dwingt het hele team prioriteit te geven aan het afronden van taken.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves