My great concern is not whether you have failed, but whether you are content with your failure.

Abraham Lincoln

Volgens Donald J. Wheeler is het bij kwaliteitszorg (quality control) nodig om duidelijk onderscheid te maken tussen het proces en het product. Producten kunnen worden gekarakteriseerd door het al dan niet voldoen aan de klanteisen (conformance to specifications). Processen kunnen worden gekenmerkt door hun voorspelbaarheid. Als je beide aspecten combineert krijg je een matrix met vier mogelijke toestanden waarin een proces zich kan bevinden:

1. De ideale staat (ideal state): het proces wordt statistisch gecontroleerd en voldoet aan de vereisten van de klant.

2. Drempelgeval (treshold): proces is statistisch onder controle, maar voldoet niet aan de eisen van de klant.

3. Rand van de afgrond (brink of chaos): proces voldoet aan vereisten van de klant, maar is statistisch nog niet onder controle. Het proces bevat speciale oorzaken (special cause variation) en is onvoorspelbaar.

4. Chaos: proces is statisch niet onder controle en voldoet niet aan de eisen van de klant. Het is belangrijk eerst de speciale oorzaken uit het proces te verwijderen voordat je andere procesverbeteringen doorvoert. Anders zullen ze de verbeterinspanningen tegenwerken.

Bron: The Four Possibilities for Any Process, Donald J. Wheeler

Organizations that do nothing but measure the numbers rarely create breakthroughs. Merely better numbers.

Seth Godin

Een grafiek van gegevens in de volgorde waarin ze zich voordoen waarbij de mediaan centraal staat. Een run chart is een hulpmiddel om te beoordelen of een proces stabiel is.

Een Run Chart is een hulpmiddel om procesprestaties te analyseren op trends, verschuivingen (shifts) en/of patronen. Je zoekt signalen dat speciale factoren van invloed zijn op de variabiliteit van een proces. Zoals bijvoorbeeld ongewoon lange runs van de datapunten boven of onder de mediaan-/gemiddelde-lijn, het totale aantal van dergelijke runs in de data set, en de ongewoon lange reeks van opeenvolgende stijgingen of dalingen. Vaak is verder onderzoek nodig om uitzoeken wat er precies aan de hand is.

Een Times Series Plot (tijddiagram) is niet altijd voldoende om te beoordelen of het proces stabiel is. Soms zie je te veel (trends die er eigenlijk niet zijn) en soms zie je te weinig. De run chart is een hulpmiddel om snel en gemakkelijk te zien of het proces (statistisch) stabiel is.

Binnen een Run Chart kun je op twee manieren zoeken naar zogenaamde 'runs'.

1. Het aantal runs boven en onder de mediaan (of het gemiddelde). Dit wordt 'Runs about the median' (of 'Runs about the mean') genoemd: één enkele 'run about the median' is een aantal elkaar in tijd opvolgende datapunten die allemaal aan één kan van de mediaanlijn vallen. De run stopt zodra de mediaan-lijn wordt doorkruist (op de lijn telt dus nog mee!).

2. Het aantal opgaande en neergaande runs, de zgn. 'Runs up or down': een run naar boven of beneden is het aantal elkaar in tijd opvolgende datapunten die allemaal stijgen respectievelijk dalen. De run stop zodra de richting van de lijn stopt.

Om een run chart te kunnen maken heb je minimaal 20 datapunten nodig.

Het onderstaande scherm laat zien hoe je in Minitab een Run Chart kunt maken (via optie Stat/Quality Tools/Run Chart). Er zijn 2 spannende keuzes te maken. Allereerst moet je aangeven uit hoeveel kolommen je dataset bestaat. Als er meerdere groepen data zijn (bijvoorbeeld bij meerdere groepen van metingen op hetzelfde moment). De andere keuze is of je als het gaat om de centrummaat gebruik wilt maken van de mediaan ('Plot subgroup(s) medians') of het gemiddelde ('Plot subgroup(s) means'). Door gebruik te maken van de mediaan elimineer je de impact van uitschieters in de dataset. Als je geen uitschieters hebt, is het gemiddelde ook prima bruikbaar.

Visualize this thing you want. See it, feel it, believe in it. Make your mental blueprint and begin.

Robert Collier

Time = life; therefore, waste your time and waste of your life, or master your time and master your life.

Alan Lakein

Change Acceleration Process (CAP) is een binnen GE ontwikkelde aanpak voor verandermanagement. Binnen General Electric (GE) was Jack Welch op zoek naar de best practice op het gebied van verandermanagement met als doel deze te vertalen naar een praktische aanpak die bruikbaar was voor alle GE-managers. Dit resulteerde in 1992 in het Change Acceleration Process (CAP).

CAP is dus het resultaat van een grondig onderzoek naar de succesfactoren bij veranderingsprojecten en vormt een stappenplan voor het snel implementeren van veranderinitiatieven. De aanpak is gebaseerd op de aanname dat succesvolle verandering afhangt van twee factoren:

1. De (inhoudelijke) kwaliteit van de verandering [Q].

2. De organisatorische, culturele, politieke en personele aspecten van de verandering, oftwel de acceptatie - de buy-in en commitment - van de verandering [A].

De effectiviteit van de verandering (E) kan worden gedefinieerd als het resultaat van beide aspecten.

De kwaliteit van de 'Q' is bijna nooit de oorzaak van het mislukken van de verandering. De meeste veranderinitiatieven falen vanwege het verwaarlozen van organisatorische, cultulere en politieke aspecten van de verandering, oftewel de 'A' van de verandering. Anders gezegd: de meeste organisatie besteden niet genoeg tijd aan de mensenlijke component van de verandering.

CAP richt zich juist wel op de acceptatie van de verandering; bij CAP is de 'buy-in' ingebouwd in de aanpak. CAP begint met een vaak vergeten waarheid van verandering: 'A champion needs to sponsor and lead the change'. Het succes van een veranderpoging is bijna altijd recht evenredig met de vaardigheden van haar 'champion'.

Het CAP-model is een 'veranderingsmodel' dat vaak gebruikt wordt in combinatie met Lean Six Sigma. Het model bestaat uit stappen voor het snel, succesvol invoeren van verandering:

1. Leading change: leiderschap zodanig activeren dat het de motor wordt achter het veranderingsproces.

2. Creating a shared need: bewerkstelligen van een gedeeld besef van urgentie van verandering bij alle betrokkenen.

3. Shaping a vision: vormgeven van een beeld van het gewenste resultaat van het veranderingstraject.

4. Mobilizing commitment: mobiliseren van betrokkenheid bij iedereen die voor het behalen van het succes cruciaal is.

5. Making change last: verankeren van veranderingsprocessen in de organisatie.

6. Monitoren progress: realiseren van verbeteringen en de vooruitgang monitoren door te blijven meten en de meetprocessen te formaliseren.

7. Changing systems and structures: installeren van de nieuwe organiatie-elementen, zoals processen, rollen en verantwoordelijkheden.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma - Praktijklessen voor managers en projectleiders, Rini van Solingen, e.a.

Try, try, try, and keep on trying is the rule that must be followed to become an expert in anything.

W.Clement Stone

Change does not roll in on the wheels of inevitability, but comes through continuous struggle.

Martin Luther King

Om de verdeling over categorische variabelen samen te vatten wordt naast een staafdiagram vaak gebruik gemaakt van een taartpuntdiagram of cirkeldiagram. In een taartpuntdiagram wordt een cirkel opgedeeld in een aantal stukken, één stuk per categorie. De grootte van het stuk staat in relatie tot de frequentie van de categorie.

De functie van een cirkeldiagram, ook wel 'taartpuntgrafiek' genoemd, is het tonen van de verhouding tussen de verschillende categorieën. Je ziet in één oogopslag welke taartpunt het grootst is en welke het kleinst, maar dat lukt alleen als in het cirkeldiagram een variabele met slechts enkele categorieën wordt weergegeven. [D]eze weergave is alleen geschikt voor variabelen van een laag meetniveau, nominaal of ordinaal.

Bron:

• Openleerpakket beschrijvende statistiek, Sven De Maeyer, Dimokritos Kavadias
• Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Nel Verhoeven