In zijn biografie vertelt Jack Welch over de invoering van Six Sigma bij General Electric (GE):

We gingen van 3.000 Six Sigma-projecten in 1996 tot 6.000 in 1997, toen we 320 miljoen dollar productiviteitswinst boekten, meer dan het dubbele van de oorspronkelijke doelstelling van 150 miljoen dollar. De voordelen bleken uit onze financiële resultaten. Tegen 1998 hadden we voor 750 miljoen dollar Six Sigma-besparingen bereikt, boven op onze investeringen, en het jaar daarna zouden we voor 1,5 miljard dollar besparen.

Onze winstmarges stegen van 14,8% in 1996 tot 18,9% in 2000. Six Sigma was een succes.

We waren tevreden over de resultaten, maar hoorden te vaak dat onze afnemers het kwaliteitsverschil niet merkten. We dachten dat het probleem erin bestond dat vele producten ontwikkeld waren jaren voordat Six Sigma van start was gegaan.

Er was een reis naar Spanje voor nodig om een oplossing te vinden. (...) Ik bezocht onze nieuwe kunststoffenfabriek in het Spaanse Cartagena voor een projectevaluatie met Piet van Abeelen en zijn team. Piet was wereldwijde productiemanager voor kunststoffen en had de kracht van Six Sigma aangetoond in een van zin fabrieken in Bergen op Zoom. Met Six Sigma hadden Piet en zijn team de Leanproductie verdubbeld van 2.000 tot 4.000 ton per week, zonder noemenswaardige investeringen. Piet had het beste praktische idee van wat Six Sigma kon veranderen en het talent om dat in eenvoudige bewoordingen uit te leggen.

(...)

Het was Piet die het antwoord vond op de vraag waarom onze afnemers onze Six Sigma verbeteringen niet merkten. Piets redenering was eenvoudig: hij doordrong ons ervan dat Six Sigma over één ding ging - spreiding! We hadden het allemaal bestudeerd, inclusief ikzelf, in het klaslokaal met de papieren vliegtuigjes. Maar we hadden het nooit gezien zoals Piet het uitlegde. Hij legde het verband tussen het gemiddelde en spreiding. Het was een doorbraak.

We zagen af van gemiddelden en concentreerden ons op spreiding door het verkorten van wat we de span noemden. We wilden dat de klant kreeg wat hij wilde wanneer hij het wilde. Span meet de spreiding, vanaf de exacte dag waarop de klant het product wil ontvangen, in dagen te vroeg of dagen te laat. Een span van nul bereiken, betekent dat de klant het product altijd ontvangt wanneer hij dat wil.

Ons probleem was aanvankelijk dat we verbetering maten op basis van een gemiddelde - een cijfer dat alleen onze productie- of servicecyclus weergaf, zonder rekening te houden met de klant. Als we de levertijd van gemiddeld 16 dagen terugbrachten tot 8 dagen, beschouwden we dat als een verbetering van 50%.

We juichten, dom genoeg.

Onze afnemers merkten niets - behalve spreiding en onvoorspelbaarheid. Sommige ontvingen hun bestelling negen dagen te laat, anderen zes dagen te vroeg. We namen Six Sigma en een klantgerichte instelling die rekening hield met span als leidraad. Dat bracht de span in levertijd terug van 15 dagen tot 2. Nu merkten de nieuwe afnemers de verbetering wel doordat bestellingen dichter bij de gewenste datum arriveerden.

Het klinkt simpel - en dat was het ook, toen we het eenmaal doorhadden.

We waren drie jaar met Six Sigma bezig voordat we het doorhadden. Terugdringen van de span was voor iedereen eenvoudig te begrijpen en het werd een strijdkreet op elk niveau van de organisatie. Het was precies wat we nodig hadden om Six Sigma minder complex te maken. (...) Six Sigma is een universele taal. Spreiding en span zijn in Bangkok en Sjanghai even begrijpelijk als in Cleveland en Louisville.

Zie ook: Six Sigma volgens Jach Welch (1)

Bron: Jack Welch, Waar het om gaat - autobiografie van de beste manager van de wereld

Binnen Lean Six Sigma gaat het over twee stemmen: de stem van de klant en de stem van het proces. De relatie tussen deze twee stemmen wordt binnen Lean Six Sigma de procesprestatie genoemd: de mate waarin de stem van het proces en die van de klant op elkaar zijn afgestemd. Anders gezegd, nadat je helder hebt aan welke verwachtingen van de klant het proces moet voldoen, is het zaak te beoordelen in welke mate het proces voldoet aan deze verwachtingen.

De verwachtingen van de klant worden binnen Lean Six Sigma vertaald naar specificaties (CTQ's). Elke specificatie staat voor een SMART-geformuleerde klanteis waaraan het product of dienst moet voldoen, zodat de klant tevreden is. De klanteis kan betrekking hebben op een specifieke doelwaarde (target) voor een bepaald kenmerk van de output óf een bandbreedte aangeven waarbinnen het kenmerk moet 'scoren', de zgn. specificatielimieten ('tolerantiegrenzen'). De doelwaarde of specificatielimieten zijn dus de concrete eisen waaraan de output van een proces moet voldoen om door de klant als acceptabel te worden beschouwd.

Een traditionele kijk op kwaliteit is dat kwaliteit neerkomt op het voldoen aan specificaties. Deze alles-of-niets-benadering wordt binnen Lean Six Sigma aangescherpt tot een definitie van kwaliteit, waarbij kwaliteit gedefinieerd wordt als de prestatie die de doelwaarde (target) met zo min mogelijk variatie raakt. De target, niet de specificatielimieten, zijn dan ook het belangrijkste onderdeel van een specifiatie.

Het bedenken van een specificatie is een ding. Iets anders is het om processen en kenmerken te laten voldoen aan die specificatie. Een centrale taak van [Lean] Six Sigma is het begrijpen in hoeverre processen en kenmerken voldoen aan hun gestelde klantspecificaties.

Het niet voldoen aan de gestelde klanteis, wordt binnen Lean Six Sigma een 'defect' genoemd.

Als het gaat om het beoordelen van de procesprestaties, zijn de volgende vier begrippen cruciaal:

1. Eenheid: het geproduceerde of verwerkte item.

2. Defect: elke procesoutput, product of dienst die niet voldoet aan de gestelde klanteisen (CTQ-requirements).

3. Defectmogelijkheid: elke mogelijk binnen een proces, product of dienst om níet te voldoen aan een klanteis (CTQ).

4. Defectief: een geproduceerde eenheid met één of meer defecten.

NB. Een product kan dus alleen meer dan één defect hebben als er meer dan één kritieke klanteis (CTQ) van toepassing is op dit product of dienst.

Binnen Lean Six Sigma staat het 'statistisch denken' centraal: het meten en begrijpen van variatie helpt het huidige prestatieniveau vast te stellen en wat er nodig is om de variatie te reduceren en zodoende het aantal afwijkingen (defects) te verminderen. Het meten van de variatie betekent dat je vaststelt hoe goed (of slecht) je in staat bent om aan de klantwens tegemoet te komen. Door het procesverloop in de tijd te observeren en de resultaten te meten, kun je het gemiddelde en de standaardafwijking vaststellen en zodoende de procesoutput relateren aan de klanteisen (CTQ's). Het doel van Lean Six Sigma is de procesprestaties ruim binnen de CTQ's te positioneren, door het reduceren van de variatie en/of het verbeteren van het gemiddelde.

Kenmerkend voor Lean Six Sigma is combinatie van een focus op klanten en een focus op het proces:

(1) Focus op klanten

Binnen Lean Six Sigma staat het realiseren van een steeds hogere waardering voor klanten staat voorop. Dat begint met een goed begrip van en inzicht de klantenbehoeften. Pas nadat je de klantwensen en -eisen volledig doorgrondt, kun je een vertaling maken naar de eigenschappen van producten en diensten die aan de klanten worden aangeboden. Deze eigenschappen moeten voldoen aan bepaalde eisen. Niet voldoen aan die eisen leidt tot ontevredenheid van de klant, omdat het product of de dienst op een zeker aspect tekortschiet in het vervullen van een behoefte.

De kenmerkende grootheid binnen Six Sigma is Defect Per Million Opportunities (DPMO). DPMO koppelt klantbehoefte aan de eigenschappen van producten. Het begrip 'defect' staat voor 'alle tekortkomingen waardoor een klant ontevreden kan zijn' en het begrip 'opportunity' als een eigenschap van het product of de dienst die van belang is en dus moet voldoen aan de gestelde eisen. Een complex product heeft veel kritieke eigenschappen en dus veel 'opportunities for defects' (ofd's).Lean Six Sigma stelt het het kwaliteitsniveau vast door het het aantal fouten (defects) te meten, gekoppeld aan het aantal mogelijkheden tot fouten. De term 'Six Sigma' staat voor de kwaliteitsmaat binnen Six Sigma van 3,4 DPMO.

(2) Focus op het proces

Uiteindelijk worden al die goede en foute producten en diensten voortgebracht door een proces. Om de uiteindelijke kwaliteit te verbeteren en de tevredenheid van de klant te vergroten moet de kwaliteit van het proces omhoog. In eerste instantie kijken we naar de mate van variatie in het proces. Een proces met te veel variatie levert producten op die buiten de gestelde specificaties liggen en dus leiden tot defecten. Het devies is dan om de variatie binnen het proces te reduceren.