René ten Bos en Marcel van der Ham schrijven in het boek De manager - leer- en praktijkboek het volgende over het stellen van doelen:

Zonder heldere en specifiek omschreven doelen 'zwemmen' mensen in hun werk. Mensen moeten weten wat ze precies moeten doen. Hun werkzaamheden moeten voorzien worden van een richting. Hier ligt een van de belangrijkste taken van iedere leidinggevende: hij moet richting geven aan het werk van zijn medewerkers.

(...)

Het stellen van doelen is om twee redenen een belangrijke interpersoonlijke vaardigheid. In de eerste plaats moet iedere medewerker natuurlijk weten wat hij moet doen en wat hij wil bereiken op het werk. Hiervoor is de leidinggevende voor een belangrijk deel verantwoordelijk.

In de tweede plaats kan het stellen van doelen gebruikt worden om medewerkers te motiveren effectievere prestaties te leveren.

Als men medewerkers echter duidelijkheid wil bieden over wat van hun verwacht mag worden en als men hen gemotiveerd wil houden, dan moet het stellen van doelen wel aan bepaalde voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden zullen hieronder besproken worden. Als men effectief doelen wil vaststellen moet men aan drie voorwaarden voldoen:

1. Doelen moeten specifiek en helder zijn.

2. Doelen moeten uitdagend en haalbaar zijn.

3. Doelen moeten gezamenlijk geformuleerd zijn.

(1) Specifieke en heldere doelen

Doelen dienen zo te worden geformuleerd dat ze aan de prestaties van de medewerker een bepaalde richting geven en de leidinggevende in staat stellen om het ontwikkelingsniveau van die medewerker te kunnen analyseren. Dit betekent dat doelen duidelijk en precies moeten worden geformuleerd. De medewerker moet helder voor ogen staan wat hij geacht wordt te bereiken.

(...)

Bij het stellen van precieze en heldere doelen moet men een duidelijk antwoord kunnen geven op de volgende vragen:

• Wat moet er gedaan worden? Welke activiteit moet er verricht worden? Wat moet het resultaat zijn van deze activiteit?
• Wie moet de taak verrichten? Welke persoon is verantwoordelijk voor het verrichten van de taak? Wie zal er verder betrokken zijn bij de uitvoering?
• Wanneer moet de taak af zijn en hoe lang mag er over worden gedaan? Binnen hoeveel tijd moet het werk gedaan zijn? Hoe lang is de periode waarin het werk moet worden gedaan?

(2) Uitdagende en haalbare doelen

De doelen moeten zo geformuleerd worden dat ze voor de medewerker niet al te eenvoudig te bereiken zijn. Doelen die eenvoudig te bereiken zijn, motiveren de medewerkers niet om een goede prestatie te leveren. Voor te eenvoudige doelen is immers geen goede prestatie nodig. Niettemin moet men zeker niet in het andere uiterste vervallen. Doelen die moeilijk haalbaar zijn, leiden alleen maar tot frustratie. Als de medewerker op voorhand al inziet dat hij het doel niet kan bereiken, zal hij het meestal niet eens proberen. Dat betekent dat doelen zo geformuleerd moeten zijn dat ze uitdagend én haalbaar zijn. Dit maakt de kans groot dat de medewerker gemotiveerd aan de slag gaat.

(...)

Bij het formuleren van haalbare en uitdagende doelen moet de leidinggevende zich de volgende twee vragen stellen.

• Is het doel niet te eenvoudig? Kan de medewerker volstaan met een minimum aan inspanning om het doel te bereiken?
• Is het doel niet te moeilijk?

Bij het beantwoorden van deze twee vragen over de doelen staan de kwaliteiten en de motivatie van de medewerker centraal.

(3) Gezamenlijk formuleren van doelen

Er zijn twee manieren om doelen vast te stellen. In de eerste plaats kan de leidinggevende de doelen vaststellen en deze vervolgens opleggen aan de medewerker. (...) In de tweede plaats kan de leidinggevende met de medewerker om de tafel gaan zitten en proberen gezamenlijk tot het vaststellen van doelen te komen.

(...)

Als u op een effectieve wijze doelen wilt vaststellen, dan moet u rekening houden met de volgende zeven punten:

1. Zorg dat het duidelijk is wat het doel is en welke taken verricht moeten worden.

2. Geef duidelijk aan hoe de prestaties van de medewerker beoordeeld zullen worden.

3. Maak duidelijk binnen welk tijdsbestek de taak verricht moet worden.

4. Maak duidelijk welk doel prioriteit heeft.

5. Stel uitdagende doelen vast.

6. Maak duidelijk met wie de medewerker moet samenwerken en zie toe op een goede samenwerking.

7. Zorg ervoor dat de medewerker zich betrokken voelt bij de doelen.

(...)

[Deze praktische tips zijn van invloed op de mate waarin je doelen/opdrachten zonder problemen en op tijd zult bereiken. Als dit niet het geval is, kun je op basis van onderstaande checklist - met bijv. een 1 t/m 4 score - onderzoeken waaraan dit mogelijk ligt:]

• Geen precieze omschrijving van het doel
• Niet aangegeven hoe prestaties beoordeeld worden
• Niet voldoende duidelijk gemaakt wat de deadlines zijn
• Slechte of geen prioriteitsstelling
• Niet goed gekeken naar mate van uitdaging en haalbaarheid
• Verzuimd aan te geven met wie er samengewerkt moest worden en/of niet voldoende toegezien op goede samenwerking
• Medewerker niet of te weinig betrokken bij het vaststellen van het doel

Bron: De manager - leer- en praktijkboek, René ten Bos & Marcel van der Ham

Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor beschrijven in hun boek Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie wat zijn verstaan onder een mission statement:

Er wordt in Nederland wat afgerommeld met mission statements. Bijkans geen enkele manager neemt zichzelf nog serieus als hij niet over een documentje beschikt waarop in fraaie lay-out de missie van zijn organisatie vermeld wordt. Wat de oorspronkelijke bedoeling van zo'n missie is en hoe die bijgevolg tot stand zou moeten komen, lijkt van minder belang te zijn. Een missie is niet bedoeld om producten te verkopen, studenten te werven, de organisatie te profileren op de markt of om mentale programmering te bedrijven teneinde alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Een mission statement is voor alles een middel om de effectieve verbinding te vergroten tussen de medewerkers die samen de organisatie wensen te vormen. Die functie van een mission statement stelt bijzondere eisen aan de productie ervan. De directeur die in het weekend even de missie voor zijn faculteit opschrijft en de ondernemer die een stafdienst - of nog erger: een extern communicatie- of PR-bureau - vraagt de missie van 'zijn' organisatie op te stellen, hebben er beiden niets van begrepen.

(...)

Een mission statement moet kort en kracht aangeven waar de 'organisatie' voor staat, wat haar vitale en unieke bijdrage aan haar relevante omgeving wil zijn en waarin de organisatie zich van andere soortgelijke organisaties wenst te onderscheiden. De missie moet op een inspirenrede wijze duidelijk maken waarom het de moeite waard is de doelen van de organisatie te willen realiseren. Hierdoor wordt een 'family feeling' en 'esprit de corps' gestimuleerd.

Na deze schets van de context waarin de missie haar functie vervult, volgen hier puntsgewijs enkele belangrijke eisen waaraan een effectieve missie moet voldoen. De missie moet:

• Uiting geven aan wat de medewerkers voor elkaar en voor de samenleving - waarin zij als organisatie haar functie vervullen - willen betekenen; welke toegevoegde waarde zij wensen te leveren.
• Breed gedragen worden door 100 procent van het topmanagement en door ten minste 80 procent van de overige medewerkers en dient sine qua non gebaseerd te zijn op gedeelde waarden en normen.
• In inspirerende en enthousiasmerende zin richtinggevend zijn voor het gewenste gedrag van organisatieleden.
• Het de medewerkers mogelijk maken een antwoord te geven op vragen als 'Waarom kan ik er trots op zijn hier te werken?' 'Hoe sluiten de doelen die ik persoonlijk nastreef aan op de missie en doelen van de organisatie?'
• Zinnen bevatten die met 'wij', (wij willen ....., wij zijn ....). In de tekst moten geen clichés en open deuren zijn opgenomen, maar wél appelerende en emotie oproepende fragmenten die een beeld schilderen met woorden.
• Inzicht geven zowel in de maatschappelijke relevantie van de organisatie, de motieven van de medewerkers als in de stijl van werken.
• Een functie vervullen c.q. verankerd zijn in de HRM-procedures voor werving, selectie, beoordeling en beloning.

Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor