Bij het opruimen kwam ik een interview tegen met Daniel Pink. Hieronder een aantal interessante quotes:

Het komt erop neer dat we al jaren dezelfde motivatietechnieken gebruiken. Ik noem dat de ‘if-then motivators’: áls je bepaald gedrag vertoont, dán word je beloond. Uit 50 jaar sociale wetenschap blijkt dat die methode uitstekend werkt als het gaat om simpele, mechanische taken, maar totaal niet voor werk dat vraagt om conceptueel denken, een eigen oordeel en creativiteit, kortom: het soort werk dat we tegenwoordig doen.’

Waarom zijn die ‘if-then motivators’ zo hardnekkig?

‘In de eerste plaats: omdat we het altijd zo hebben gedaan. Er is een bepaalde inertie in management en mensen in het algemeen. Als je iets op een bepaalde manier op woensdag doet, doe je het waarschijnlijk ook zo op donderdag. In de tweede plaats: het is absoluut niet zo dat we tegenwoordig niet meer van beloningen houden. We zijn er juist dol op! Bungel geld voor iemands neus, en je hebt zijn aandacht. Maar het is een zeer gefocuste aandacht, terwijl je voor veel werk juist een breder blikveld nodig hebt. Met beloningen heb je activiteit: mensen worden er druk van en doen veel. Maar we verwarren veel activiteit met goed werk.

En er is ook nog een andere, meer cynische reden waarom de if-then motivators zo hardnekkig zijn: ze zijn makkelijk. Je zegt: doe dit, dan krijg je een bonus. Doe je het niet, dan krijg je straf. Het is een simpele manier om met mensen om te gaan. De methoden om de huidige werknemers echt te motiveren, zijn veel lastiger. Je moet bijvoorbeeld zorgen dat ze zeggenschap hebben over hun eigen werk. Ze moeten feedback krijgen en kunnen groeien in hun werk. Je moet zorgen dat werknemers niet alleen weten wát ze moeten doen, maar ook waaróm. Het vereist een andere relatie met ze. Maar om ze te motiveren, werkt het veel beter.’

Dat lijkt lastig voor managers, omdat management in de kern gaat om controle en beheersing.

‘Dat is voor mij het hart van de zaak. Sommige mensen denken dat geld onbelangrijk is geworden. Nee! Iedereen wil eerlijk betaald krijgen. Het probleem met if-then-beloningen zit hem niet in de beloning, maar in de ‘if-then’. Dat is een vorm van sturing. Over de hele wereld reageren mensen hetzelfde op sturing: óf met inschikkelijkheid, óf met verzet. In een organisatie waar creativiteit wordt gevraagd, zijn beide echter ongewenst. Je wilt geen aangepaste werknemers, en ook geen werknemers die zich verzetten. Je wilt betrokken werknemers. En om betrokkenheid te krijgen, moet je ze autonomie geven.’

(...)

Welke dingen kunnen Nederlandse managers onmiddellijk doen om hun mensen beter te motiveren?

‘Belangrijke begrippen zijn autonomie, zingeving en meesterschap. Wat betreft dat laatste: Harvard Business School heeft onderzoek gedaan, waaruit blijkt dat vooruitgang boeken in je werk de meest stimulerende factor is. Maar om te weten dat je vooruitgang boekt, heb je feedback nodig. Feedback is cruciaal voor de motivatie, en dat gaat verder dan het verplichte jaarlijkse beoordelingsgesprek. Mijn advies: ga elke maand met je medewerkers zitten voor een individueel gesprek. Vraag hun mening over hun werk: wat vinden ze leuk, wat niet? Hoe zien ze hun langetermijnontwikkeling, waar zien ze obstakels?

Wat betreft zingeving kan ik een eenvoudige tip geven. Leg deze week 2 keer uit waaróm je mensen hun werk op een bepaalde manier moeten doen. En leg 2 keer minder uit hóé ze dat moeten doen. Er is een grote berg wetenschappelijk bewijs dat mensen beter presteren zodra ze weten waarom ze iets doen – hoe hun werk in het grotere geheel past. Dat is alles wat ze nodig hebben.’

(...)

Hoe kwam u van motivatie bij sales terecht, het onderwerp van uw nieuwste boek?

‘Wat is de meest klassieke vorm van beloning in het bedrijfsleven? De salescommissie. Ik kreeg verhalen te horen van bedrijven in de VS en Groot-Brittannië waar de salesbonussen waren afgeschaft – waarna de omzet omhoogging! Toen ik me voor sales ging interesseren, ging ik mijn eigen werkweek analyseren. Ik merkte dat veel van wat ik doe neerkomt op verkopen. Aan mijn uitgever verkoop ik het idee voor een artikel, aan jou verkoop ik mijn gedachtengoed. Ik heb er inmiddels zelf onderzoek naar gedaan, en 41 procent van de werktijd blijken we bezig te zijn iemand te overtuigen iets van waarde af te staan, zoals aandacht, moeite, tijd of geld. Dat geldt voor alle beroepsgroepen. We zijn allemaal verkopers.’

Bron: 'We zijn allemaal verkopers', interview met Daniel Pink in: Management Team, 23 december 2013