If you get good at delivering shit faster, you just get a lot of shit.

Jeff Patton

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.