Hans van der Loo legt in zijn boek We hebben er zin in! hoe je met behulp van vier 'powerprincipes' zin kunt omzetten in energie:
[In het leven van alledag] zien we dat mensen plotseling worden gegrepen door magische krachten, waardoor zij resultaten behalen die niemand voor mogelijk had gehouden. Maar is het ook echt magie? Welnee! Als je weet hoe het functioneert, kun je zin maken. Je kunt zelfs meer dan dat: je kunt zin omzetten in energie. Het uitgangspunt daarbij is dat het hebben van zin nog niet automatisch betekent dat men over energie beschikt. Zin en energie zijn twee verschillende dingen. Zin is vergelijkbaar met een grondstof als olie: het is een potentiële energiebron. Net zoals olie een raffinageproces behoeft om tot een geschikte brandstof te worden getransformeerd, moet zin worden bewerkt alvorens men er gebruik van kan maken. Maar hoe werkt dat dan, zin omzetten in energie?
In principe is het vrij simpel. Uitgaande van vier dimensies van zin zijn er vier zogeheten 'powerprincipes' te onderscheiden waarmee je zin in energie kunt transformeren. Deze principes kun je zien als knoppen waaraan je kunt draaien. Draai je de knop in positieve richting, dan krijg je energie. Je moet overigens wel steeds aan die knop blijven draaien, anders draait hij automatisch de negatieve richting in en verlies je dus energie.
(1) Principe van aandacht (zien)
Wat we niet zien, kan ook geen energie geven. De sleutel om in actie te komen ligt in het perfectioneren van de kunst van het kijken. de kunst van het bewuste kijken, welteverstaan. Want daar gaat het om. Door ons los te maken van onbewuste aannames en vanzelfsprekendheden en door bewust met een frisse blik te leren kijken, kunnen we nieuwe energiebronnen aanboren. Bewuste aandacht is daarbij het sleutelbegrip. Het betekent dat je je bewust wordt van de beperkingen van je gangbare manier van denken en dat je regelmatig met een frisse blik naar je activiteiten en werkzaamheden kijkt. Het betekent bovendien dat je voor jezelf weet wat echt belangrijk is, dat je e confrontatie met de 'naakte feiten' aan durft te gaan, dat je op zoek gaat naar contrasterende perspectieven, dat je met andersdenkenden in gesprek gaat en dat je de kunst van het 'omdenken' - het onbevooroordeeld kijken naar situaties en daar dan vervolgens het beste van maken - tot in de puntjes beheerst. Bewuste aandacht betekent niet alleen dat je de dingen om je heen eerder, scherper en beter kunt zien, maar ook dat je dingen leert zien die diep onder de oppervlakte liggen verscholen of die in een te verbeelden toekomst liggen. Wat je ook ziet, de wetmatigheid blijft steeds dezelfde: wie goed ziet krijgt energie.
(2) Principe van verbinding (voelen)
We kunnen nog zoveel waarnemen, maar wanneer het ons niet raakten we ons er niet positief mee verbonden voelen, gebeurt er niets. Om de door actieve aandacht opgewekte energie te kanaliseren en versterken is het nodig dat je positief bent ingesteld en vertrouwensvolle relaties met anderen weet aan te knopen. Blijkens onderzoek vormen positieve gevoelens dan ook een probaat middel om productiever te zijn, betere prestaties te leveren en duurzaam succes te behalen. ... Negativiteit leidt tot een vernauwing van je blikveld en het gedragsrepertoire. Positiviteit opent onze horizon, leidt tot samenwerking en maakt energie vrij. Om zinvol en energiek aan de slag te gaan, is het dus noodzakelijk om de knop in de positieve stand te zetten....
(3) Principe van ambitie (willen)
We laten ons vaak leiden door de dagelijkse verplichtingen. Zolang je dingen doet die moeten, bevind je je in de veilige en voorspelbare comfortzone. Je conformeert je aan de omstandigheden. Je doet wat je moet doen en je voldoet aan wat er van je wordt gevraagd. Je stelt je afhankelijk op en laat de dingen over je heen komen. Hoe anders is het om meer te willen dan alleen het realiseren van externe doelen? Om nieuwe mogelijkheden te verkennen? Om eigen dromen na te jagen en eigen doelen te stellen? Om grenzen te doorbreken en eigen ambities te realiseren? Om een toekomst te creëren die jij hebt bedacht en die van jou is? Dát geeft pas echte energie.
(4) Principe van gedrevenheid (doen)
Een zekere luiheid is ieder mens eigen. Niet voor niets wordt deze eigenschap als een van de menselijke hoofdzonden beschouwd. ... Echte gedrevenheid ontstaat pas als je je volledig op je sterkten concentreert. Als je betrokken bent bij je werk en trots bent op de resultaten die je behaalt. Om je sterkten te kunnen gebruiken, moet je ze uiteraard wel kennen. Ook moet je in staat zijn om ze te ontplooien. ...
De vier zojuist genoemde powerprincipes staan niet los van elkaar, maar zijn juist sterk met elkaar vervlochten. De vier principes spelen samen een cruciale rol in het opwekken van menselijke en organisatorische energie. Wie de principes niet kent en wie hun werkingskracht niet erkent of herkent, kan niet begrijpen waarom sommige mensen en sommige teams veel beter presteren dan andere. Wie de principes daarentegen leert doorgronden en in staat is om ze stuk voor stuk, maar ook in onderling verband, te beïnvloeden en te sturen, kan het in de wereld heel ver brengen.
Bron: We hebben er zin in!, Hans van der Loo
In het artikel Staple Yourself to an order (1992) bepleiten Benson P. Shapiro, Kasturi Rangan en John Sviokla om jezelf vast te nieten aan een order om vanuit een klantperspectief je eigen proces te beleven:
It's fashionable today to talk of becoming "customer oriented." Or to focus on that moment of truth when customers experience the actual transaction that determines whether or not they are completely satisfied. Or to empower frontline workers so they can delight the customer with their initiative and spunk.
None of that advice, however, focuses on the real way to harness the customer's interests in the operation of a company. The simple truth is that every customer's experience is determined by a company's order management cycle (OMC): the ten steps, from planning to postsales service, that define a company's business system. The order management cycle offers managers the opportunity to look at their company through a customer's eyes, to see and experience transactions the way a customer does. Managers who track each step ofthe OMC work their way through the company from the customer's angle rather than from their own.
In the course of the order management cycle, every time the order is handled, the customer is handled. Every time the order sits unattended, the customer sits unattended. Paradoxically, the best way to be customer oriented is to go beyond customers and products to the order. The moment of truth occurs at every step of the OMC, and every employee in the company who affects the OMC is the equivalent of a frontline worker. Ultimately, it is the order that connects the customer to the company in a systematic and companywide fashion.
Moreover, focusing on the OMC offers managers the greatest opportunity to improve overall operations and create new competitive advantages. Managers can establish and achieve aggressive goals-such as "improve customer fill rate from 80% to 98%," "reach 99% billing accuracy," or "cut order cycle time by 25%"- and force otherwise parochialteams to look at the entire order management cycle to discover how various changes affect customers. When the OMC is substituted for narrow functional interests, customer responsiveness becomes the overriding goal of the entire organization, and conflicts give way to systemic solutions. The best way for managers to learn this lesson and pass it on to their whole workforce is, in effect, to staple themselves to an order. They can then track an order as it moves through the OMC, always aware that the order is simply a surrogate for the customer.
In 2004 herhalen Shapiro, Rangan en Sviokla hun boodschap in een artikel met dezelfde titel Staple Yourself to an Order:
The executive who wants to delight customers—and thereby grow the top line—is apt to think big: Invent a breakthrough product; provide an extraordinary service. That’s great work if you can get it, but the more humble job of making sure customers aren’t excessively annoyed by the company’s order management processes may be more urgent and more relevant to future growth. Every time an order is handled, the customer is handled. Every time an order sits unattended, the customer sits unattended. Yet, to most senior executives, the details of the order management process are invisible. When managers take the time to track each step of the cycle, they come into contact with critical people like customer service representatives, production schedulers, order processors, and shipping clerks. Managers who “staple themselves to an order” will not only move horizontally across their own organization, charting gaps and building information bridges, but will also see the company from the customer’s perspective. There’s no better way to alter that perspective, improve interdepartmental relations, and—over the long haul—improve financial performance.
(...)
Of course, today, top managers know that customer service and customer satisfaction are critical to a company’s success. In one company after another, managers pursue the same solutions to problems that crop up with customers. They try to flatten the organization to bring themselves and nonmarketing people into direct contact with customers. But while flattening the organization is a fine idea, it’s not going to solve the real problem. No matter how flat an organization gets, no matter how many different functions interact with customers face-to-face—or phone to phone—what customers want is something else: to have their orders handled quickly, accurately, and cost-effectively.
What customers want is to have their orders handled quickly, accurately, and cost- effectively.
Here’s what top managers don’t do: They don’t travel horizontally through their own vertical organization. They don’t consider the order management cycle to be the system that ties together the entire customer experience and that can provide true customer perspective. Yet all ten steps are closely tied to customer satisfaction. Because the OMC is an intricate network that almost guarantees problems, top management’s job is to understand the system so thoroughly it can anticipate those problems before they occur. That means managers must walk up and down and from side to side, every step of the way.
Zie ook:
Bron:
