Michel Lamie, Ceo De Goudse, spreekt in een artikel in Management Team veel wijze woorden over (nieuw) leiderschap, maar de onderstaande citaten over de rol van een leider bij verandering (lees: het organiseren van 'veranderkracht') sprongen er voor mij persoonlijk uit:

"We willen de beste zijn, wat betekent dat we dicht tegen de klant aan moeten kruipen. Klantcontact wordt doorslaggevend. Dat vraagt intern zowel een cultuur- als een gedragsverandering, die alleen met een nieuwe vorm van aansturen en bijbehorend ­leiderschap is te realiseren. Hoe moeilijk dat ook is. Er bestaat geen blauwdruk voor. (...) Van bovenaf kun je slechts de urgentie creëren, de richting ­aangeven. Het moet decentraal echt gebeuren. Hoe wordt een individuele klant benaderd? Dat moet ontstaan in de teams zelf. Het gaat om het ontwikkelen van zelfcorrigerend vermogen, van voorbeeldgedrag, van kruisbestuiving binnen de teams. Ik stel vooral vragen: hoe vind jij dat het zou moeten zijn? Dat is mijn rol als leider: vragen stellen, het proces ­aanjagen, tempo ­maken en soms ook onrust brengen als er onvoldoende beweging is. Blijven agenderen. Het ­wortelt in mijn overtuiging dat ­veranderkracht een kerncompetentie van de organisatie moet zijn.”

(...)

“We hebben bijvoorbeeld een tijdje geleden De Goudse-­ondernemersprijs in het leven geroepen. Die prijs, een paarse appel en een teamuitje, reiken we elk kwartaal uit aan het team dat het meest ­innovatieve idee heeft om ons bedrijf, of hun ­onderdeel, beter aan te laten sluiten op de wensen van de klant. Ik heb dat idee gekopieerd van een ander bedrijf en alleen de kleur van de ­appel veranderd. Maar wat een dynamiek zo’n ­relatief simpel ­initiatief veroorzaakt! De laatste keer waren 9 ­initiatieven genomineerd. Dat zijn dus 9 best practices waarover ik kan praten op onze ­kwartaalbijeenkomsten. Voorbeeldgedrag dat ik kan huldigen. De jury bestaat uit champions van de afdelingen. Zij beoordelen elk idee: is het vernieuwend? Is het ­ondernemend? De ­competitie leeft. En het levert echt concrete ­projecten op. Mede naar aanleiding van de ­callcenteractie van Youp van ’t Hek en een ­YouTubefilmpje over Mobistar heeft het team met het meeste klantcontact ­bijvoorbeeld alle ­momenten geïnventariseerd waar het fout kan gaan. En nu is er dus een ­database van best practices om zulke ­fouten te voorkomen. ­Ander voorbeeld: het schadeteam dat ­gericht probeert de klant te ­leren kennen vóór er schade is. Of nieuwe klantenquêtes, die door ­afdelingen zelf worden ­geïnitieerd. ­Ondernemersinitiatieven als deze worden ­behapbaar in kleine eenheden. Dan kun je ­mensen ook de ­vrijheid geven ­risico’s te nemen, zonder dat ­eventuele missers de gehele ­organisatie belasten. ­Decentraliseren is een manier om die ­vrijheid en dynamiek te vergroten.”

(...)

“Een goed geleide organisatie met veel aanpassingsvermogen en de ruimte voor initiatief kan niet zonder goede controls. Dat is een randvoorwaarde. Maar deze processen zijn niet volledig te vangen in businessplannen, managementrapportages of score cards. De transitie is ook zichtbaar in mijn eigen kernteam. Steeds vaker bespreken we individuele dossiers. Zo krijgen we een beter gevoel voor waar verbeteringen mogelijk zijn. Daarbij kom je ook allerlei dilemma’s tegen. Neem een brand in een leegstaand bedrijfspand. Die had gemeld moeten worden en ­extra preventie was nodig, ook volgens de polisvoorwaarden. De brand is echt, de schade is echt, maar de polis is ook echt. En de verzekering is ook echt bedoeld om de schade af te dekken. Hoe ga je daar dan mee om? Dan betreed je een grijs gebied. Als ­leider is het belangrijk de business ook op dossierniveau te ­kunnen doorgronden, als we onze klant­tevredenheid zo hoog willen krijgen en houden.”

Bron: http://www.mt.nl/157/28964/magazine/michel-lamie-ik-kan-slechts-urgentie-creeren.html

Failure doesn't mean you are a failure... it just means you haven't succeeded yet.

Robert Schuller