In het hoofdstuk "Een manager zonder kroon" en "Laat de bonnetjes maar thuis" noemt Ben Kuiken twee voorbeelden die trendsettend zijn in de wondere wereld van Het Nieuwe Werken (HNW): Microsoft (Theo Rinsema) en Interpolis (Piet van Schijndel). Een aantal citaten zijn in dit verband het vermelden waard:

"Want uiteindelijk gaat het helemaal niet om dat mooie gebouw met zijn hippe koffiebar en al die mooie lounge- en flexplekken, zegt Rinsema. En het gaat ook niet over plaats- en tijdonafhankelijk werken. 'Mensen de ruimte geven, daar draait het voor mij om. Ik ga ervan uit dat de meeste mensen die hier werken, over het algemeen slimmer zijn dan ik ben, in elk geval op een aantal gebieden. Dus als ik dit bedrijf succesvol wil laten zijn, dan moet ik het talent de ruimte geven om datgene te doen waar het goed in is. Dat is voor mij leiderschapsles nummer één: ruimte geven aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en te groeien. Dus al die controlemechanismen en de overtuiging dat je het allemaal zelf zo goed weet loslaten. Het voordeel daarvan is dat je daardoor ook een stuk onbevangener bent: je leert beter te luisteren, je leert van je collega's en van de inzichten die zij hebben.'"

"Vertrouwen, daar draait het volgens Van Schijndel allemaal om. 'De basis is of we nog een beetje vertrouwen in elkaar hebben of niet. Als je naar de twintigste eeuw kijkt, dan hebben we alles georganiseerd op basis van wantrouwen. Steeds grotere instellingen met een heel technocratische inslag, of het nou om ziekenhuizen gaat, om scholen, overheidsinstellingen, banken of verzekeringsmaatschappijen die strak volgens regels zijn georganiseerd. De burger vraagt zich vervolgens af: is de overheid, is dat ziekenhuis of is die verzekeraar er nou nog wel voor mij, of ben ik er voor die verzekeraar? Dat is wat ook wel de kloof wordt genoemd. (...) We hebben de hele zaak dichtgeregeld met allerlei regeltjes en controlesystemen. En aan de andere kant roepen we tegen mensen: "Jullie moeten zelfstandig werken, jullie moeten ondernemer zijn." Maar dat begint toch met vertrouwen!? Als je mensen geen vertrouwen geeft, dan is dat allemaal maar flauwekul natuurlijk."

"Bij Interpolis hebben we op een gegeven moment de slogan gehad: laat de bonnetjes maar thuis. Heel veel mensen hebben mij toen voor gek verklaard. Die zeiden: "Dan zul je wel opgelicht worden." Dat wantrouwen! Dat is controle op controle en prikklokken en bevoegdheden en regels en cao-bepalingen en arbodiensten en wat we allemaal niet aan regelgeving hebben bedacht. Dat is op een gegeven moment gewoon uitgewerkt. Het nieuwe werken probeert dat om te draaien en te zeggen: je hebt een taak en ik geef je de vrijheid om die taak naar eigen inzicht in te vullen en op het moment dat het jou het beste uitkomt. Als je dat doet, als je mensen vrijheid en bevoegdheden geeft, dan slaat dat uiteindelijk neer in de bediening van de klant. Dan hoeven ze zich niet meer te verschuilen achter regels, maar gaan ze denken vanuit het probleem van de klant. En dat is wat je wilt. Daarom moet je het doen. En nou is het mooie dat er de techniek is die het mogelijk maakt. Maar het begint met vertrouwen, het begint niet met de techniek.'"

Ben Kuiken ziet overeenkomsten tussen het nieuwe werken en het mission command uit het leger. "Net als mission command vraagt het nieuwe werken om een intelligente top die snapt dat de uitvoering zo veel mogelijk aan de werkvloer moet worden overgelaten. Het vraagt, net als mission command, om creatieve, initiatiefrijke medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. (...) Het nieuwe werken vraagt, net als mission command, om volstrekte helderheid over de te behalen doelen. Het 'wat' moet duidelijk zijn, het 'hoe' (of het 'waar' en 'wanneer') laat je zo veel mogelijk aan de individuele medewerker over. Het vraagt ook om direct leidinggevenden die niet boven, maar naast hun mensen staan en die zichzelf geen extraatjes (zoals een eigen kamer) toebedelen. Het moet met andere woorden in de haarvaten van de organisatie ziten."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

In het boek Programmatisch creëren schrijft Jo Bos het volgende over het belang van een inspirerende visie:

Voor een [team] is de focus het bereiken van de doelen. Dat staat centraal in zijn opdracht en daar moeten alle acties op worden gericht. De doelen dragen echter altijd bij aan een groter geheel[: de achterliggende visie]. Het is onze ervaring dat juist die visie, waarin de droom, het verlangen en de ambitiezijn verwoord, een belangrijke bron van energie zijn... . Mensen willen bijdragen en in de visie wordt beschreven waaraan de doelen moeten bijdragen.

(...)

[Een visie zorgt voor een gezamenlijk focuspunt, iets dat iedereen inspireert en verbindt.] De oorsprong van het woord 'visie' is het Latijnse 'videre', dat 'zien', 'inzien', 'inzicht hebben' betekent. Dat is precies de kern van het begrip visie: een gezamenlijk beeld van de toekomst. Dit beeld moet zo expliciet mogelijk worden beschreven: dan gaat het meer leven en kun je als team toetsen of iedereen wel dezelfde ambitie heeft. De visie is dus een gemeenschappelijk beeld dat een ambitie of streefbeeld weergeeft.

(...)

Een verbindende visie inspireert en straalt bezieling uit. Wanneer een visie vooral een analytisch kloppend beeld is, maar geen ziel heeft, voelen mensen dat - of beter gezegd - voelen mensen dat gebrek. Maar als een visie is gekleurd door het eigen verlangen en de eigen ambities van de makers, is de energie voelbaar en wil iedereen zich daar graag aan verbinden en commiteren. Een goede visie biedt helderheid in de waarden en belangen die met die visie centraal gesteld worden. Wezenlijk is, dat degene die een visie maakt ook uitstraalt dat hij of zij in die visie gelooft. Dan wordt de visie een krachtige bron van energie... . Dan voelt niet alleen het betrokken team zelf, maar ook de omgeving direct die energie en wordt door de visie geïnspireerd.

Als de visie mensen 'pakt' - zowel hun hoofd als hun hart overtuigt en boeit - wordt de uitvoering ... voor een belangrijk deel gedragen door het commitment  en de verbinding met de visie. Dan is er geen wilskracht en beheersenergie nodig om de betrokkene[n] in beweging te krijgen.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos