Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma beschrijving in het boek Projectmanagement op basis van NCB versie 3 wat zij verstaan onder kwaliteit:

Kwaliteit

Kwaliteit wordt in de ISO 9000:2005 gedefinieerd als:

De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteit is daarmee een relatief begrip. Het is de mate waarin iets voldoet. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit lager zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te lage kwaliteit. Dat is niet goed. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit hoger zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te hoge kwaliteit. Dat is in de context van het geheel ook niet goed. Als de kwaliteit namelijk hoger is dan verwacht, zijn er in principe te veel middelen om dat kwaliteitsniveau te behalen; middelen die beter besteed hadden kunnen worden.

Er is pas sprake van 100% kwaliteit als de entiteit geheel overeenkomt met de behoefte en verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Niet als het beste wordt geleverd wat maar mogelijk is. Een praktische werkhouding is dan ook: 'best is the enemy of good' (het beste is de vijand van het goede).

Product- en proceskwaliteit

Eisen kunnen worden gesteld aan een proces, product of systeem, waarbij een product wordt gedefinieerd als het eindresultaat van een proces. In projecten hebben we met name te maken met processen en producten. Het project op zich kan worden gezien als een proces. De op te leveren resultaten zijn de producten van een proces.

Productkwaliteit

In projecten kan productkwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Proceskwaliteit

In projecten kan de proceskwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een project als proces voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is het geheel van gecoördineerde activiteiten om een (project)organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitsmanagement in een project is erop gericht dat het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend zijn voorgeschreven zijn en doet dit door het zeker stellen van de proceskwaliteit, waardoor het realiseren van een hoge productkwaliteit als vanzelfsprekend kan worden beschouwd.

Het kwaliteitsmanagement omvat het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen, de kwaliteitsplanning, de kwaliteitsborging en -verbetering en de kwaliteitsbeheersing. Voor het realiseren van een goede proceskwaliteit is het noodzakelijk een goed kwaliteitsmanagementsysteem in te richten.

Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen

Voordat we een kwaliteitssysteem kunnen inrichten, moeten we vaststellen wat de bedoelingen en richting (beleid) zijn van de (project)organisatie ten aanzien van kwaliteit, en wat met de kwaliteit wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd (doelstelling). Is het de bedoeling het project 'lean and mean' in te richten, wordt een (zeer) hoge kwaliteit nagestreefd? Is het de bedoeling te werken binnen ruime toleranties en accepteren we een geconditioneerd aantal uit te voeren correcties, of streven we ernaar absoluut geen fouten te maken?

Kwaliteits(management)systeem

Het kwaliteits(management)systeem is het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitssysteem omvat alle processen, procedures en verantwoordelijkheden die we afspreken om te zorgen, dat de werkzaamheden beheerst verlopen.

(...)

Kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering

Kwaliteitsborging is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan. Kwaliteitsborging richt zich op het juiste gebruik van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsborging bestaat uit het inrichten, onderhouden en controleren van het gebruik van het kwaliteitssysteem.

Kwaliteitsverbetering is het vergroten van het vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen en daarmee aan de verbetering van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering richt zich op het verbeteren van de doeltreffendheid, doelmatigheid en de naspeurbaarheid van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering bestaat uit het beoordelen en zo nodig aanpassen van het kwaliteitssysteem.

(...)

Kwaliteitsbeheersing

Kwaliteitsbeheersing is het onderdeel van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan de kwaliteitseisen. Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het controleren van het primaire proces en de activiteiten die gericht zijn op het uitschakelen van de oorzaken van onbevredigende prestatie.

(...)

Kwaliteitsplanning

Kwaliteitsplanning is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het bepalen van de kwaliteitsdoelstelling en het specificeren van de noodzakelijke operationele processen en daarmee samenhangende middelen om te voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen. Kwaliteitsplanning omvat alle activiteiten die nodig zijn om het kwaliteitssysteem in te richten, te onderhouden, te controleren, te beoordelen en zo nodig te verbeteren en alle activiteiten nodig voor het beoordelen van de op te leveren producten.

Bron: Projectmanagement op basis van NCB versie 3, Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma

In het Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma het model van de waardedisciplines van Michael Treacy en Fred Wiersema:

De kern

De basisidee van het model van waardedisciplines is dat geen enkele onderneming alles voor alle mensene kan betekenen. De belangrijkste factoren waardoor een onderneming er al dan niet in zal slagen unieke waarde voor haar klanten te bieden door in hun behoeften te voorzien, worden bepaald en bediscussieerd aan de hand van het waardedisciplinemodel. Elk goed bedrijf moet een waardepropositie, een operationeel model (dat wil zeggen een specifiek voortbrengingssysteem) en een waardediscipline hebben.

Treacy en Wiersema (1995) beweren dat er drie algemene waardedisciplines zijn, die een organisatie in staat stellen waarde aan hun klanten te bieden:

(1) Operational excellence: streven naar optimale operationele kosten.

(2) Productleiderschap: het beste product (technisch en met behulp van de laatste technologie) aanbieden, maar bovenal: de eerste daarmee zijn.

(3) Klantpartnerschap: de beste totaaloplossing aanbieden door de meest betrouwbare te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant.

Ad (1) Operational excellence

Leiders in operational excellence leveren relatief hoogwaardige producten tegen relatief lage prijzen. Maar deze organisaties bieden niet de nieuwste producten of diensten aan. In plaats daarvan bekijken ze de richting van de markt en voeren de activiteiten uit die worden herkend als kritieke succesfactoren en dat doen ze uitstekend. Hun aandacht is gericht op efficiëntie, stroomlijning van processen, integratie binnen de leveranciersketen, lage voorraden, geen franje en de dynamiek van het beheersen van volumes. Het draait om standaardisatie van (modulaire onderdelen van) producten en processen.

Ad (2) Productleiderschap

Productleiders zijn uitvinders en merkmarketeers. Deze organisaties experimenteren voortdurend met nieuwe producten, diensten of ervaringen. Hun markten zijn onbekend terrein dan wel bijzonder dynamisch. Marges kunnen torenhoog zijn, eenvoudigweg vanwege de hoge risico's waar het om gaat. De aandacht moet daarom op onderzoek en ontwikkeling zijn gericht, op ontwerp en korte doorlooptijden om zodoende een paar grote klappers te maken om hun ongetwijfeld talloze missers goed te maken. Technologische innovatie en productlevenscyclusbeheer zijn van essentieel belang.

Ad (3) Klantenpartnerschap

Leiders in klantenpartnerschap zullen alles doen om hun (kleine kring van) klanten tevreden te stellen zolang ze van mening zijn dat de klant het waard is. Ze geloven niet in eemalige transacties en investeren tijd en geld in een langdurige relatie met een paar klanten. Ze willen alles van hun klanten weten en werken nauw met hen samen. Ze zijn erop gericht verwachtingen te overtreffen, evenals klantenbehoud, levensduurwaarde, betrouwbaarheid en 'altijd aardig zijn'. Alles draait om customer relationship management (CRM).

Treacy en Wiersema stellen dat marktleiders succesvol zijn, omdat ze niet alle waardedisciplines tegelijk nastreven. Hoewel combinaties van de drie waardedisciplines niet onmogelijk zijn, leiden ze wel tot conflicten, verwarring en (andere) inefficiënties. Daarom stellen Treacy en Wiersema ook dat het uiterst belangrijk is om tussen de waarden te kiezen. Daarnaast stellen ze dat de waardediscpinle, als deze bewust wordt gekozen en er stringent naar wordt gehandeld, een noodzakelijke voorwaarde is om marktleider te zijn en te blijven.

Zie ook: Operational excellence volgens Marcel van Assen

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma