Whent the business landscape was simple, companies could afford to have complex strategie, But now that business is so complex, they need to simplify.
Donald N. Sull & Kathleen M. Eisenhardt
In Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma Lean thinking als één van de 70 managementmodellen:
De kern
Lean thinking staat ook bekend als lean manufacturing of de Toyota-filosofie. Lean richt zich op het elimineren van muda 'verspilling', wat wordt gedefinieerd als alles wat niet nodig is om het product of dienst te produceren. In het lean denken worden voorraden beschouwd als de wortel van alle kwaad. Hoge voorraden verdoezelen de werkelijke problemen van een organisatie en voorkomen dat deze flexibeler en efficiënter wordt. Als de voorraden op structurele basis verlaagd worden, komen de werkelijke problemen bovendrijven en kunnen deze vervolgens opgelost worden.
Leanen vooral de besturingsfilosofie ervan: just-in-time (JIT), is een Japanse managementfilosofie, voor de Toyota-fabrieken ontwikkeld door Taiichi Ohno. Lean denken dwingt elke onderneming om voortdurend oorzaken van verspilling te identificeren volgens de zeven zero's:
- Zero defecten.
-
Zero overproductie.
-
Zero voorraden.
-
Zero storingen.
-
Zero (onnodige) bewegingen.
-
Zero wachttijden.
-
Zero transport.
(...)
Bruikbaarheid
Hoewel lean denken heeft bewezen effectief te zijn bij zich herhalende activiteiten met hoge volumes, kan het in elke organisatie worden toegepast. ...
Uitvoering
Er zijn vijf essentiële stappen in lean:
- Bepaal de stuwende krachten om waarde te creëren (bepaal waarde en onderzoek klanteisen).
-
Bepaal de waardestroom (de volgorde van activiteiten die waarde toevoegen aan een product of dienst).
-
Zorg dat de activiteiten doorstromen (zorg voor een lopende band-achtige productie: maak dat goederen en diensten door de processen stromen.
-
Laat de klant producten of diensten door het proces trekken (pull-productiebesturing).
-
Optimaliseer het systeem voortdurend.
Ad (1) Bepaal de stuwende krachten om waarde te creëren
De evaluatie van de waardestuwende factoren moet plaatsvinden vanuit het perspectief van interne en externe afnemers. Waarde wordt uitgedrukt in termen van de mate waarin een product of dienst voldoet aan de klantbehoeften tegen een specifieke prijs en op een bepaald moment.
Ad (2) Bepaal de waardestroom
Activiteiten die waarde toevoegen worden vastgesteld door de waardestroom in kaart te brengen, waarbij alle activiteiten worden geëvalueerd op grond van de waarde die ze aan het product of dienst bijdragen. Ten slotte worden niet-waardetoevoegende activiteiten zo veel mogelijk geëlimineerd.
Ad (3) Zorg dat activiteiten doorstromen
Aanvullende acties tot verbetering zijn erop gericht om de activiteiten in de waardestroom te laten vloeien. Doorstroom is de ongestoorde beweging van een product of dienst door het systeem naar de klant. Belangrijke hindernissen voor doorstroom zijn wachtrijen, batchproductie en transport. Deze buffers vertragen de tijd vanaf het moment van aanvang van het product of dienst tot de levering. Buffers leggen ook geld vast dat elders in de organisatie effectiever kan worden gebruikt en verdoezelen de effecten van systeemstoringen en andersoortige verspilling.
Ad (4) Laat de klant producten of dienste door het proces trekken
Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. Producten moeten door het systeem worden getrokken op basis van de werkelijke vraag van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of dienst alleen te leveren als de klant het nodig heeft, niet eerder of later.
Ad (5) Optimaliseer het systeem voortdurend
Streef naar perfectie door processen voortdurend te verbeteren met behulp van kaizengebeurtenissen, de eliminatie van verspilling en zorg voor orde en netheid (Good housekeeping met behulp van de 5S-methode).
Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma
