Marc Muntinga beschrijft in zijn boek Managementmodellen voor strategie en kwaliteit het belang voor managers van het kennen van het statistische begrip 'variatie' in het algemeen en het verschil tussen variatie met een algemene oorzaak en variatie met een bijzondere oorzaak in het bijzonder:

Variatietheorie

[Managers] dienen te beschikken over een minimale kennis over het statistische begrip 'variatie'.

Het klinkt allemaal lastiger dan het is. Variatie betekent afwijking van het gemiddelde. Dat iets afwijkt is eigenlijk niet zo heel erg interessant, want eigenlijk wijkt alles en iedereen af. Maar de oorzaak van de afwijking is wel interessant. Daar kunnen we iets van leren. Variatie moet u als manager dus niet altijd meten, maar het is vooral van belang dat u begrijp waar deze vandaan komt. Op basis van onderzoek van Shewart (hij is ook de eigenlijke vader van de PDCA-cirkel) komt Deming tot twee soorten variatie in systemen.

1. Variatie met een algemene oorzaak. dit zijn kleinere afwijkingen die zich in ieder proces voordoen. Ze tasten de stabiliteit van het proces niet aan. Ze zijn een gevolg van hoe het systeem in zijn geheel ontworpen is. Hebt u bijvoorbeeld een grote organisatie met veel afdelingen waarbij intensief samengewerkt moet worden, dan weet u dat door coördinatieproblemen de doorlooptijden kunnen fluctueren. Wilt u dit aanpakken, dan kunt u optimaliseren binnen het systeem tot een maximum en dat moet u het ontwerp van het systeem aanpakken.

2. Variantie met een bijzondere oorzaak. Dit zijn over het algemeen grotere afwijkingen (niet altijd!) ten opzichte van het gemiddelde. Ze kunnen het systeem danig verstoren en vragen om een gerichte aanpak.

Interessant hierbij is dat er in het managementdenken wordt gewerkt met een tolerantiebovengrens (TBG) en een tolerantieondergrens (TOG). Zolang de afwijkingen binnen de TBG en TOG blijven zijn er geen indicaties voor en bijzondere afwijking. Dan wordt het proces als stabiel verondersteld. Het behoort tot de taak en het domein van de manager om het onderscheid te kennen en begrijpen tussen bijzondere en algemene oorzaken. Zonder dergelijke grondige kennis, knoeit hij maar wat raak. Hoewel hij zich waarschijnlijk uit de naad werkt, verergert de toestand alleen maar.

Managers dienen volgens Deming te beschikken over enige kennis van variatie, hierbij denkt hij aan:

- het belang van een stabiel systeem
- inzicht in bijzondere en gewone oorzaken van variatie
- besef dat variatie altijd voorkomt, bij mensen, productiviteit, dienstverlening en producten;
- besef dat statische gegevens niet altijd betrouwbaar zijn;
- beseft dat bij pogingen om een proces te verbeteren twee fouten kunnen worden gemaakt: (a) een gewone oorzaak als een bijzondere oorzaak beschouwen, (b) een bijzondere oorzaak als een gewone oorzaak beschouwen.

Zie ook: LSS: Statistical Process Control (SPC) als instrument voor kwaliteitsverbetering

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc Muntinga

Marijke Lingsma en Marcel Scholten beschrijven in hun boek Coachen op competentieontwikkeling wat zij verstaan onder (kern)competenties:

Competenties zijn verworden tot een containerbegrip. Waarom, vraag je je dan af, wordt het begrip sinds 1990 toch zo vaak gebruikt?

Het zijn de verscherpte concurrentieverhoudingen waardoor er noodzaak is om zich van elkaar te onderscheiden. Prahalad en Hamel betoogden als eersten dat veel organisatiestrategieën een kopie zijn van de strategie van hun naaste concurrent zijn. Je bent echter alleen onderscheidend als je je weet te concentreren op de 'kerncompetenties' van je eigen organisatie.

Kerncompetenties hebben de volgende kenmerken:
1 ze voegen aantoonbaar waarde toe aan de organisatie
2 ze zijn uniek of zeldzaam
3 ze zijn moeilijk te imiteren
4 ze zijn niet vervangbaar door andere resources.

NASA heeft bijvoorbeeld als kerncompetentie 'het verplaatsen van voertuigen door de ruimte'. Organisaties onderkennen met hun kerncompetenties dat juist de manier waarop een product of dienst geleverd wordt aan klan-ten onderscheidend kan zijn ten opzichte van concurrenten. Niet alleen door het wat, maar vooral ook door het hoe kan men zich profileren. Vanuit het principe 'zo binnen, zo buiten' heeft dit consequenties voor de manier van werken en communiceren voor medewerkers in de gehele organisatie. Competenties van managers en medewerkers vormen de dragers van de kerncompetenties.

Omschrijving van het begrip competentie

Wat de verschillende in omloop zijnde beschrijvingen van 'competentie' gemeen hebben is dat competenties worden gezien als belangrijk kritisch gedrag. Gedrag dus dat een belangrijke bijdrage levert aan het effectief functioneren van een organisatie. Kritisch succesvol gedrag wordt vaak beschreven als gedrag met een groot afbreukrisico. Met afbreukrisico wordt bedoeld dat als dit gedrag er niet is men niet de gestelde organisatiedoelen kan realiseren.

Wij willen een competentie omschrijven als het vermogen om kritisch succesvol gedrag te vertonen. Achterliggende vermogens zijn essentieel voor de competentieontwikkeling. In het boek gebruiken we de volgende definitie: competenties verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren.

Bron: Coachen op competentieontwikkeling, Marijke Lingsma & Marcel Scholten